L’accroissement des produits offerts, la réduction de leur durée de vie, l’émergence de nouvelles technologies de l’information, ainsi que la Mondialisation de l’économie ont contribué à l’augmentation du nombre des concurrents sur chaque marché. Face à cette situation les outils classiques du contrôle de gestion (Techniques budgétaires, comptabilité générale, comptabilité analytiques et autres…) sont désarmés pour guider les choix en matière de simplification, flexibilité de la production.
Le système budgétaire comme les tableaux de bord dans leur évaluation des performances utilisent des critères quantitatifs et présentent une focalisation sur les seuls indicateurs financiers, alors que d’autres types d’indicateurs non financiers, d’ordre qualitatif permettent une meilleure mesure de la performance. D’où l’utilité du Balanced Scorecard ou tableau de bord prospectif.
Le tableau de bord prospectif, est un instrument de contrôle de gestion apparu au début des années 1990 dans les écrits de Robert Kaplan et David Norton. Il vise la mesure et l’amélioration de la performance par la définition d’un ensemble d’indicateurs financiers et non financiers, directement liés à la stratégie de l’entreprise. Ces indicateurs sont regroupés autour de quatre axes préétablis : financier, client, processus interne et apprentissage organisationnel.
Le pilotage stratégique et le pilotage opérationnel sont imbriqués dans les différents axes, grâce à une articulation entre les indicateurs par une chaîne de causalité. Le tableau de bord prospectif constitue alors un outil pour communiquer et décrire la stratégie de façon cohérente et claire et pour assurer le suivi de l’implantation et de la pertinence des actions retenues et la progression vers l’atteinte des objectifs.
La conception de cet outil au niveau de Reuters Middle East Limited (RMEL) nous permettra de répondre à la question suivante : Comment peut-on évaluer la contribution de RMEL au développement de Reuters Limited et comment prendre en compte son alignement à la stratégie de la société mère ?
Pour répondre à cette question, nous allons effectuer des entretiens avec les responsables de chaque département afin de déceler les objectifs, les indicateurs de suivi, les actions correctives et le degré d’alignement à la stratégie Reuters Limited de chaque département.
La première partie va s’intéresser à donner un aperçu général sur l’environnement de Reuters et son système de pilotage de la performance. La deuxième partie sera réservée à la conception du Balanced Scorecard au sein de RMEL.

PARTIE I : REUTERS ET SON ENVIRONNEMENT
Chapitre1 : Présentation de Reuters Limited
1.1- Historique
1.2- Organisation
Chapitre 2 : Place de Reuters Middle East Limited (RMEL) dans le groupe
2.1- Présentation de RMEL
2.2- Activités
2.3-Produits Reuters
2.4- Organisation
Chapitre 3 : Le système de pilotage chez Reuters et ses insuffisances
3.1- Les outils de pilotage de la performance chez Reuters
3.2- Insuffisance de ces outils : Raisons
PARTIE II- CONCEPTION DU BALANCED SCORECARD CHEZ REUTERS
Chapitre 1 : Définition et principe
1.1- Définition du balanced scorecard
1.2- Architecture du balanced scorecard
1.3- Les quatre perspectives
1.4- Chaîne de causalité entre les quatre perspectives
Chapitre 2 : Démarche poursuivie
2.1- Objectifs et méthodologie de l’étude
2.2- Population et guide d’entretien
2.3- Analyse des résultats
Chapitre 3 : Conception du Balanced Scorecard au sein de Reuters
3.1- Définition de la stratégie de Reuters
3.2- Définition des objectifs stratégiques pour chaque axe du BSC
3.3- Concrétisation des objectifs stratégiques : Mesures et plan d’action
3.4- Identification des indicateurs
3.5- Analyse des relations cause à effet
3.6- Établissement de la carte stratégique et du tableau de bord prospectif
3.7- Déclinaison du Tableau de bord prospectif dans Reuters
3.8- Apports du Balanced Scorecard pour Reuters
Chapitre 4 : Déploiement du Balanced Scorecard : Solutions informatiques
4.4- Solution interne
4.2- Solution externe
4.3- Choix de la solution externe chez Reuters : Cognos