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Mise en place d'un système de contrôle de gestion adapté aux nouvelles orientations stratégiques de Reminex Ingénierie
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Type de document : Mémoire/PFE
Nombre de pages : 72
Format : .Pdf
Taille du fichier : 316.09 KB
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Extraits et sommaire de ce document
Managem est un holding minier qui a été créé en 1996 pour regrouper les participations du groupe ONA dans le secteur minier. Les fonctions de recherche et de développement, d’exploration et d’ingénierie de Managem sont assurées par sa filiale Reminex, qui comprend trois entités : Reminex-Valorisation, Reminex-Ingénierie et Reminex-Exploration. Actuellement, Reminex Ingénierie, dans le cadre de son plan stratégique 2003-2008, projette de développer son activité, notamment par le biais de l’élargissement de son champ d’intervention en direction de sociétés externes au Groupe Managem.
Cette nouvelle orientation stratégique, qui implique pour Reminex des contraintes supplémentaires dans la mesure où elle doit se positionner par rapport à la concurrence de bureaux d’études nationaux et étrangers, rend impératif la mise en place d’un système de contrôle de gestion efficace, à même de constituer un outil d’aide à la mise en oeuvre de la stratégie adoptée.
Le système actuel de contrôle de gestion de Reminex Ingénierie est constitué d’un système comptable et budgétaire permettant respectivement le calcul de marge, par ressource et par projet, et le suivi des budgets d’investissement et de fonctionnement, d’une manière globale.
Précisons à ce sujet que les coûts des projets sont constitués essentiellement des coûts des ressources humaines affectées au projet majorés des frais de déplacement, qui sont calculés et affectés aux projets grâce à un système de saisie du nombre de jours d’intervention sur chaque projet. Le système de facturation des prestations de Reminex Ingénierie est différent selon qu’il s’agit d’un projet interne ou d’un projet externe.
Pour les projets internes, il consiste à totaliser, au fur et à mesure de l’avancement du projet, le nombre de jours d’intervention effectif sur le projet, saisi par les ingénieurs et techniciens, et à lui appliquer un tarif pré-défini. Il apparaît d’ores et déjà que le système de facturation présente une insuffisance majeure dans la mesure où, en l’absence de contrôle, une dérive des délais des projets d’ingénierie sera anormalement supportée par la filiale de Managem, cliente de Reminex.
Concernant les projets externes, le mécanisme de facturation, tel qu’il est utilisé en interne, est évidemment inconcevable, du fait que les clients externes ne peuvent s’engager avec Reminex que sur la base d’un contrat où le prix global de la prestation d’ingénierie est précisé. Ainsi, et pour ce type de projets, Reminex se base sur une estimation de la charge de travail du projet dans son ensemble pour la détermination d’un montant forfaitaire global. Aussi, Reminex se doit-elle, dans le but d’assurer la rentabilité de ses projets, de procéder à un contrôle de leur exécution d’une façon permanente et de faire ressortir les écarts éventuels afin de permettre aux responsables de réagir en temps opportun.
Enfin, et outre le système comptable et budgétaire, la poursuite de la stratégie nécessite la mise en place d’un tableau de bord, qui fournirait des informations précises et permanentes sur l’ensemble des paramètres qu’il faut mesurer, contrôler et suivre. Il s’agit des indicateurs quantitatifs et qualitatifs, financiers mais aussi physiques sur toutes les ressources de l’organisation.
L’objectif recherché est donc la mise en place d’un système de contrôle de gestion qui, tout en permettant la correction des insuffisances du système existant, remplirait le rôle d’aide au pilotage de la performance qui lui est assigné. Le contrôle de gestion est en effet un outil : D’aide au pilotage de l’efficacité, c’est-à-dire la gestion des facteurs clés de compétitivité ; D’aide au pilotage de l’efficience, c’est-à-dire, la gestion des moyens opérationnels pour atteindre les objectifs fixés.
La démarche utilisée consiste, d’une part, à procéder à une analyse du système de contrôle de gestion actuel, afin de faire ressortir ses principales failles, et d’autre part, sur la base des nouvelles orientations stratégiques, à mener une réflexion sur le système de contrôle de gestion à mettre en place.
Dans une première partie, nous procéderons à une présentation de Managem, en général, et de l’activité de Reminex, en particulier, et à une description du système de contrôle de gestion actuel de Reminex. Un diagnostic du système de contrôle de gestion existant ainsi qu’une définition de l’architecture « cible » du système à mettre en place feront l’objet de la deuxième partie. Enfin, la troisième partie sera consacrée aux recommandations que nous émettrons pour la mise en oeuvre du système de contrôle de gestion préconisé.

CHAPITRE I. DESCRIPTION DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION DE REMINEX INGENIERIE
1. PRESENTATION DE LA SOCIETE
A. Présentation de Managem
B. Présentation de Reminex Ingénierie
2. STRUCTURE ET ORGANISATION
A. Organisation de Reminex Ingénierie
B. Organigramme
3. SYSTEME ANALYTIQUE
A. Système analytique global de Reminex
B. Système analytique de Reminex Ingénierie
4. SYSTEME BUDGETAIRE
5. REPORTING / TABLEAUX DE BORD
CHAPITRE II. DEFINITION DE L’ARCHITECTURE DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION « CIBLE »
1. PROBLEMATIQUE
2. INFLUENCE DE LA STRATEGIE SUR LE CONTROLE DE GESTION
A. Le contexte stratégique actuel
B. Les orientations stratégiques actuelles
C. Les stratégies et le contrôle de gestion
D. La place du contrôle de gestion dans le processus stratégique
3. DIAGNOSTIC DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION ACTUEL
A. Le système comptable
B. Le système budgétaire
C. Le système de reporting
4. ARCHITECTURE GLOBALE DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION « CIBLE »
CHAPITRE III : ADAPTATION DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION AUX NOUVELLES ORIENTATIONS STRATEGIQUES DE REMINEX INGENIERIE
1. RECOMMANDATIONS RELATIVES AU SYSTEME ANALYTIQUE
A. Détermination du coût de revient d’un projet
B. Choix de l’unité d’oeuvre des charges de structure spécifiques
C. Choix de l’unité d’oeuvre des charges de structure communes
2. SYSTEME DE FACTURATION / PRIX DE CESSION INTERNE
A. Pratiques de détermination du prix de cession interne
B. Impact du couple stratégie / structure sur la politique d’un prix de cession interne
3. SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE
A. Techniques d’estimation des charges d’un projet
B. Gestion budgétaire de l’exécution d’un projet
4. TABLEAUX DE BORD
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