Le Royaume du Maroc s’est lancé dans des projets de développement structurant permettant aux citoyens marocains de vivre dans la dignité et à l’économie du pays de s’insérer dans la globalisation des marchés. Une stratégie de développement nationale a été définie par les hautes autorités à l’horizon 2010. Dans ce sens, une importance haute a été accordée au secteur du transport, particulièrement du transport autoroutier qui favorise d’importants effets d’entrainement socio-économiques. Un contrat-programme a été signé à cet effet, entre l’Etat marocain et la société Nationale des Autoroutes du Maroc, permettant de fixer les projets d’infrastructures autoroutières aussi bien que la participation de l’Etat au financement de ce programme.
Le défi de la Société Nationale des Autoroutes du Maroc est par conséquent, de mettre en oeuvre les moyens financiers, matériels et humains nécessaires pour réaliser cette orientation. La cadence de construction des autoroutes a été accélérée considérablement passant d’un rythme de construction de 40 kilomètres par an en 2004 à 160 kilomètres par an à l’horizon 2010. Ainsi, le management de la société a opté pour la définition pour la première fois dans la vie de l’entreprise d’une stratégie triennale couvrant la période de 2005 à 2008.
Par ce que la réussite de l’entreprise passe par la réussite des hommes et des femmes qui la composent, l’enjeu ensuite était de mobiliser les ressources humaines de la société pour atteindre ses objectifs stratégiques.
Pour le management de la société, la fonction Ressources Humaines doit contribuer à déployer la stratégie de l’entreprise, participer à la conduite et à l’évolution bien comprise du changement et au maintien d’une adhésion optimale au projet de l’entreprise. Elle doit faire preuve d’une réactivité optimale pour recruter, intégrer et développer les compétences clés, construire et déployer un système de rémunération souple, en ligne avec la performance individuelle et collective attendue, communiquer et assister le management dans la diffusion de la nouvelle orientation.
La fonction Ressources Humaines est donc, au coeur du dispositif : au travers des systèmes d’objectivation. Il lui faut, en effet, décliner les objectifs de performance globale au niveau de chaque entité et de chaque salarié, évaluer les contributions annuelles, reconnaître, rémunérer et développer les compétences nécessaires. En résumé, mettre en place un système de Management Par Objectif intégré.
La société Nationale des Autoroutes du Maroc (ADM) est une société Anonyme de droit privé, créée par l’Etat marocain en 1989. Son activité consiste à construire, entretenir et exploiter une infrastructure autoroutière dans le cadre de contrats de concession. La société a en plus la responsabilité de la gestion, la protection et la conservation du domaine public dépendant du réseau de transport mis à sa disposition, la création et l'exploitation de services touristiques, d'hôtellerie et de tout autre service dans la proximité géographique de l'autoroute, et enfin l'exploitation et la gestion des biens immobiliers et mobiliers.
La mission de la société est de mettre à la disposition de l’usager une infrastructure autoroutière répondant aux standards internationaux en termes de confort et de sécurité. Les principaux axes de développement d’ADM sont comme suit : Améliorer continuellement la performance de la société et son organisation, à travers la généralisation du SMQ et la gestion des risques dans tous les domaines d’activité de l’entreprise. Enraciner les valeurs communes au personnel de ADM, objet de la charte d’entreprise, reposant sur l’engagement, l’éthique, l’esprit d’équipe et la recherche permanente de la qualité. Promouvoir des principes de management basés sur la valorisation des ressources humaines, l’adaptation de l’organisation instaurée, le développement de la communication interne, l’application du management par projet dans les opérations d’investissement et l’optimisation des processus. Répondre à l’évolution des besoins et attentes des clients, à travers notamment leur écoute active, l’amélioration continue de l’offre de service et la maintenance de l’infrastructure autoroutière.
Pour réaliser sa mission de manière performante la Direction Générale a défini les axes d’amélioration suivants : La réalisation des projets de construction des infrastructures autoroutières dans des délais optimaux et de manière performante. Le développement du niveau de service des autoroutes, grâce notamment à la valorisation des fonctions autoroutières et à la performance de l’exploitation. La dynamisation des activités de support à caractère stratégique pour l’entreprise (marketing, système d’information, infrastructures de télécommunication…).
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Problématique, intérêt et délimitation du sujet : En l’an 2004, ADM a procédé à la signature d’un contrat programme avec l’Etat marocain qui fixe les projets de concession des nouveaux tronçons autoroutiers à réaliser par l’entreprise à l’horizon 2010. L'ampleur du programme autoroutier concédé à la société, dont la réalisation est étalée sur des délais extrêmement courts, l'a conduit à opter pour une stratégie et un système de management par la qualité lui permettant de répondre aux exigences du concédant et des usagers et l’engageant dans une amélioration continue de ses performances. En l’an 2005, ADM a fixé ses premières orientations stratégiques triennales pour la période 2005-2008 selon le «Business System» de l’entreprise qui recouvre l’ensemble de ses missions fondamentales.
Le processus stratégique dans lequel s’inscrit la société, est engagé par la définition des orientations stratégiques et des objectifs associés et leur révision annuelle par la Direction Générale. Cette étape est suivie de la fixation de leviers associés par les directeurs des pôles d’activité. Les leviers permettent aux responsables d’entité d’établir les prévisions budgétaires qui sont consolidées, après validation, en budget annuel de l’entreprise. Or, la finalité essentielle du processus stratégique est de définir des objectifs individuels permettant de fédérer le personnel de l’entreprise autour des objectifs stratégiques fixés par le comité de direction et d’atteindre ainsi la performance souhaitée.
Par ailleurs, le management de la qualité adopté par la société fixe pour chaque processus des objectifs à atteindre. Seul le pilote du processus est tenu responsable de cet objectif, alors que son atteinte est le fruit généralement d’une équipe pluridisciplinaire et hiérarchiquement consolidé.
Par conséquent, l’absence de souci d’objectifs individuels au sein d’ADM induit un défaut d’implication des individus et une dilution des efforts. Ce constat est matérialisé par des retards dans la réalisation des projets de structuration et d’organisation et par des manques à gagner dans l’exploitation des infrastructures et dans la création de nouveaux métiers.
Cette situation a amené le management de la société à engager des projets de restructuration de la gestion des ressources humaines, dans l’objectif de mobiliser le personnel autour d’une vision partagée : Refonte de l’organisation et du système d’évaluation et réflexion sur les fonctions actuelles et futures dans l’entreprise.
Ces projets apporteront une amélioration certaine dans le management. Il n’en demeure pas moins que l’outil majeur de mobilisation des ressources humaines autour de la stratégie de l’entreprise est l’adoption d’un Management Par Objectif (MPO) et d’un système d’évaluation et de motivation associé.
En effet, dans le MPO, les objectifs descendent en cascade tout au long de l’organisation. Chaque acteur est responsable d’une partie de l’objectif global de son service, de sa division ou de sa direction. Si chacun dispose d’une vision claire de l’objectif à atteindre, suffisamment motivé pour créer de la performance, les résultats de la société devraient être en phase avec ses objectifs stratégiques.
Le suivi de la réalisation des objectifs est assuré par la mise en place d’un système d’évaluation des objectifs et des compétences. Un projet de développement du système d’évaluation est en cours de finalisation au sein de la société. Il introduit l’appréciation sur la base d’objectifs. Seulement, le système est muet concernant la fixation des objectifs de performances et des compétences ciblées, la définition des plans de progrès et enfin présente des insuffisances quant à l’administration de l’évaluation.
Le défi pour ADM est de mettre en place un système fédérateur de l’ensemble des mécanismes mis en place. D’une part la planification stratégique, d’autre part le système de management par la qualité et enfin le système d’évaluation du personnel. Il s’agit d’amender ces mécanismes par une implication en amont et en aval de l’actif humain et de développer ce dernier pour assurer les évolutions stratégiques futures.
L’implémentation du management par objectif, objet de la présente thèse professionnelle, sera appuyée par une méthodologie de fixation des objectifs et des compétences ciblées et de réalisation des évaluations et par la mise en place d’un système de récompense adapté. Cette recommandation n’est par seulement un outil de mesure de la performance, elle constitue notamment un facteur de dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques et de motivation du personnel par l’atteinte des objectifs et la récompense associées.
Dans une première partie, sera effectué un diagnostic de la situation actuelle en termes de management des ressources humaines, planification et fixation des objectifs et systèmes d’évaluation et de motivation. Cette partie sera conclue par l’analyse de la situation, des facteurs critiques, d’un benchmark et enfin par des recommandations. Ces dernières seront développées dans la deuxième partie intitulée « Projet de Management Par Objectif ». Le développement est entamé par la description du MPO et de ses atouts et continue par la proposition d’une méthodologie de fixation d’objectifs et des améliorations à apporter au système d’évaluation et de motivation en cours. Pour étayer ces propositions, une troisième partie a été consacrée à une mise en pratique du système et à la présentation des conditions de réussite. Ce travail est conclu par une ouverture optimiste sur le nouveau positionnement de la fonction RH acquis par le pilotage du MPO, lui permettant d’assurer pleinement ses fonctions de partenaire stratégique du Top management.
Dans le cadre de ce projet, ont été tenus plusieurs entretiens internes et externes, des visites d’entreprises, une enquête de satisfaction RH et plusieurs recherches au Maroc et à l’étranger. Les résultats ont permis de proposer les instruments permettant de mobiliser les ressources humaines au sein de la Société Nationale des Autoroutes du Maroc pour la réalisation de ses objectifs stratégiques selon des méthodes de gestion internationales.

1ERE PARTIE DIAGNOSTIC DE LA SITUATION ACTUELLE
A. LE MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
A. ORGANISATION ET SYSTEME D’AUTORITE
B. POSITIONNEMENT DE LA FONCTION GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
B. PLANIFICATION ET FIXATION DES OBJECTIFS
A. PROCESSUS DE PLANIFICATION ET REVUE DU SMQ
B. PROCESSUS DE SURVEILLANCE, MESURE ET ANALYSE DES DONNEES
C. SYSTEMES D’EVALUATION ET DE MOTIVATION
A. SYSTEME D’EVALUATION
B. SYSTEME DE MOTIVATION
D. ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE
A. LE MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
B. PLANIFICATION ET FIXATION DES OBJECTIFS
C. LE SYSTEME D’EVALUATION ET DE MOTIVATION
D. FACTEURS CRITIQUES ET RECOMMANDATIONS
2EME PARTIE PROJET DE MANAGEMENT PAR OBJECTIF
A. DESCRIPTION DU SYSTEME DE MANAGEMENT PAR OBJECTIF
A. GENESE DU MANAGEMENT PAR OBJECTIF
B. DEFINITION DU MANAGEMENT PAR OBJECTIF
C. ATOUTS DU MANAGEMENT PAR OBJECTIF
D. PERSONNEL CIBLE PAR LE MPO
B. METHODOLOGIE DE FIXATION D’OBJECTIFS
A. ALIGNEMENT STRATEGIQUE DES OBJECTIFS
B. DEFINITION DES OBJECTIFS
C. COORDINATION ET SUIVI DES OBJECTIFS
C. PROPOSITION D’UN SYSTEME D’EVALUATION ET DE MOTIVATION
A. LES ENJEUX DE L’EVALUATION
B. AMELIORATION DU SYSTEME D’EVALUATION
A. AMELIORATION DU SYSTEME DE MOTIVATION
3EME PARTIE SIMULATION ET CONDITION DE REUSSITE
A. SIMULATION DU CAS DE LA DAAF
A. ORGANISATION ET DOMAINE D’INTERVENTION DE LA DAAF
B. DECLINAISON DES OBJECTIFS
C. EVALUATION ET NOTATION DES REALISATIONS
D. RECOMPENSE ET PLAN DE DEVELOPPEMENT
B. CONDITIONS DE REUSSITE
A. IMPLICATION DE LA DIRECTION GENERALE ET DES INTERVENANTS
B. CONDUITE DU CHANGEMENT
C. PILOTAGE DU SYSTEME
D. TRAITEMENT INFORMATIQUE
E. MESURE DU MANAGEMENT PAR OBJECTIF