Les mutations technologiques et économiques que connaît, actuellement, le monde et qui modifient les règles de la concurrence, ne sont pas toujours des opportunités faciles à saisir par l’entreprise. En fait, la survie de toute entreprise est liée à la disposition d’informations suffisantes pour être efficace et prendre les bonnes décisions au moment opportun. La décision prise ne sera pertinente que s’elle repose sur un ensemble d’informations disponibles, pertinentes, fiables, précises et récentes. Les schémas classiques des systèmes de décision hiérarchisés ne suffisent plus, face au besoin de suivre avec finesse l'ensemble des activités de l'entreprise et de disposer rapidement des informations nécessaires pour réagir efficacement face aux perturbations de toute nature qui peuvent affecter la vie de l'organisation. Les managers doivent donc sans cesse reformuler le fonctionnement de leur entreprise pour atteindre la performance. Cette performance est d’ailleurs le noyau des préoccupations majeures des managers : les résultats obtenus sont-ils satisfaisants ? Donnent-ils un avantage concurrentiel ? Les ressources utilisées sont-elle suffisantes ? L’équipe est-elle assez productive ? Le contrôle de gestion constitue, à cet effet, un outil indispensable de prise de décision et contribue à l’amélioration de l’efficience des entreprises. Ces outils ont été essentiellement développés au tournant du 20ème siècle aux Etats-Unis pour rationaliser les méthodes de gestion et accroître l’efficience des grandes entreprises industrielles. Toutefois, même si nous trouvons parfois dans les entreprises de services la source de certains outils, les méthodes du contrôle de gestion sont profondément imprégnées à des problématiques de la transformation matérielle des biens : la standardisation des techniques et des process de production, la volonté d’homogénéiser la production de masse et de réaliser des économies d’échelle, la gestion et le contrôle des stocks. En effet, un système d’aide à la prise de décision non adapté ou trop volumineux, peut fausser les choix stratégiques et engendrer une diminution des résultats. En fait, le défi auquel les entreprises des services doivent faire face pour refléter assez significativement leur performance, est le choix des indicateurs qualitatifs et leur intégration dans leur système de mesure et pilotage de la performance. C’est dans cette perspective que la performance dans les entreprises de services dépend d’autres variables que celles généralement admises pour les entreprises industrielles. Elle met l’accent sur l’influence de l’interaction client-fournisseur et ses effets modérateurs sur les choix stratégiques de positionnement et de portefeuille de ressources et de compétences. Pour la mesurer, les dirigeants des entreprises utilisent depuis longtemps des indicateurs de nature généralement financière comme : le bénéfice net, le bénéfice par action et le rendement sur capital investi. Cependant, ces indicateurs issus des données comptables et financières ne suffisent plus à saisir toutes les facettes de la performance des entreprises qui opèrent dans un environnement d’affaires turbulent et hautement compétitif. Les données comptables ne sont pas en mesure de prendre en compte l’investissement dans des actifs intangibles tels que la satisfaction de la clientèle. Durant la dernière décennie, le Maroc s’est lancé dans des grands chantiers de restructuration et de mise à niveau de son économie. Ces évolutions sont motivées par des exigences de développement interne, par des engagements du pays dans des accords de libre-échange et par les nouveaux contextes de la mondialisation du commerce. Par conséquent, les pouvoirs publics ont engagé un processus de mise à niveau de l’ensemble de l’économie du pays, à travers le renforcement et la modernisation des infrastructures du pays. Les secteurs liés à la logistique sont les plus touchés. En effet, pour accompagner les évolutions actuelles et futures du secteur portuaire, le Ministère de l’Equipement et du Transport, a lancé une nouvelle réforme globale et profonde du secteur, avec un axe principal : mettre fin au monopole de fait exercé par l’ODEP à travers sa scission en deux entité : ANP et SODEP (Marsa Maroc actuellement). Dans ce cadre, Marsa Maroc a lancé un projet de mise en place d’un système de contrôle de gestion afin de doter l’entreprise d’outils nécessaire pour évaluer sa gestion et mesurer sa performance. Le système de pilotage actuel préconisé par la société représente un outil d’aide à la décision et d’évaluation de sa performance à l’aide des indicateurs par domaine : commercial ; financier ; ressources humaines ; exploitation conteneur ; exploitation vrac et divers ; technique et maritime. Cependant, nous nous interrogeons si ce système est suffisant en lui-même en vue d’orienter les décisions stratégiques et de créer de la valeur économique sur le long terme dans un environnement de rude compétitivité, exigeant une forte réactivité. Ces éléments montrent que les managers de Marsa Maroc auraient besoin d’une part, des instruments de mesure qui leur donnent des indicateurs sur leur performance globale de gestion et d’autre part, d’une nouvelle démarche managériale leur permettant une bonne exécution de la stratégie et une adhésion du personnel aux grandes priorités stratégiques. Au cours de notre stage de fin d’études au sein de la Direction d’exploitation au Port d’Agadir ‘’DEPA’’, nous nous sommes engagés dans la perspective de mener une mission de conception d’un Tableau de Bord Prospectif et d’une nouvelle méthode de budgétisation « Budget Base Zéro », qui pourraient constituer en effet la réponse adéquate au besoin de Marsa Maroc d’Agadir en matière de déclinaison de sa stratégie et au pilotage de sa mise en oeuvre concrète. Pour comprendre la démarche suivie pour mener ce rapport à son terme, ce dernier se structure de la façon suivante : La première partie décrit l’environnement interne et externe de la société et le contexte général du projet (ressortir la nécessité incontournable de la refonte du système de Contrôle de Gestion de Marsa Maroc d’Agadir) ; La deuxième partie rappelle les principes et fondements théoriques du Contrôle de Gestion ; La dernière partie traite le sujet proprement dit de Reengineering du système de Contrôle de Gestion de ladite société.
Conclusion : L’analyse du système du Contrôle de Gestion nous a permis de relever des insuffisances au niveau du système du tableau de bord et du processus budgétaire, dont les plus significatives résident dans l’utilisation d’un nombre insuffisant d’indicateurs non financier ; l’absence d’une comptabilité analytique ; inefficacité du contrôle budgétaire et l’incompatibilité des tâches de certains services. Comme palliatif à ces insuffisances, le système de Contrôle de Gestion doit être reconfiguré, à travers la mise en place des nouveaux outils à savoir : le Tableau de Bord Prospectif et le Budget Base Zéro. Avec l’amélioration du système de CDG, les résultats perçus au niveau de l’entreprise portent sur une logique d’organisation d’avantage orientée vers les finalités de l’entreprise et la production de valeur ajoutée, vers une dynamique de progrès et de capitalisation. Pour aborder ce projet à son terme, tout d’abord, nous avons fait une étude documentaire du thème, de la généralité jusqu’aux outils du contrôle de gestion, afin de mieux appréhender notre mission, et pour se doter de moyen conceptuels nécessaire. Nous avons ensuite analysé le les outils actuels du Contrôle de Gestion de Marsa Maroc d’Agadir, nous avons pu détecter certaines défaillances. Après cette analyse de l’existant, nous avons essayé de proposer des améliorations au système de Contrôle de Gestion actuel en tenant compte de plusieurs facteurs et de leurs impacts sur le processus mis en place. Nous avons également fait une comparaison entre les outils courants dans l’entreprise et les outils inspirés du modèle théorique développé dans la deuxième partie, afin de montrer la défaillance et de proposer une solution pratique. En effet, les employés doivent participer à la conception et à la mise en place de ces outils. De cette manière, ils seront plus « proches » des objectifs et indicateurs formulés par eux-mêmes ce qui crée une ambiance de collaboration et de partenariat vers un but commun qui est le développement de l’entreprise à tous les niveaux. Nous pouvons dire qu’avec l’établissement de ce projet d’amélioration du système de Contrôle de Gestion de Marsa Maroc d’Agadir, est une nouvelle phase dans le développement de cette société qui va voir le jour. Le pilotage à vue sera focalisé sur des nouveaux outils de gestion. En effet, une nouvelle culture d’entreprise sera adoptée. Nous tenons à préciser que la mise en place d’un Tableau de Bord Prospectif et du Budget Base Zéro ne constitue pas pour nous une finalité en soi, elle n’est qu’une étape parmi d’autres dans un long processus d’amélioration du système de contrôle de gestion global, car une fois ces outils sont mis en place, il faudra par la suite entamer la réflexion sur l’instauration d’un système de calcul et d’analyse des écarts. En parlons de l’exactitude des calculs, nous pouvons dire qu’il nous est difficile d’atteindre ce but vu le manque de certaines informations nécessaires pour l’accomplissement de cette mission, ce qui nous pousse à formuler des hypothèses de base. Cette inexactitude des calculs peut aussi émaner du fait que la période du stage se trouve très courte pour ce genre de mission qui nécessite une collecte des informations précises et pointues. En définitive, ce stage nous a permis d’acquérir des aptitudes personnelles et professionnelles et de confirmer celles acquises lors de nos précédents stages, une valeur ajoutée certaine et une opportunité pour pouvoir enrichir nos connaissances théoriques acquises au cours de notre formation au sein de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir.

Partie I : Environnement Interne Et Externe De La Société Et Contexte Général Du Projet
Chapitre I : Cadre méthodologique du rapport
Section 1 : Problématique et objectifs du sujet
A. Problématique
B. Objectifs du sujet
Section 2 : Intérêt du thème
Section 3 : Les outils de collecte et modèle d’analyse des données
A. Les outils de collecte et d’analyse des données
B. Modèle d’analyse des données
Chapitre II : Secteur d’activité
Section 1 : Le poids de la logistique portuaire dans l’activité économique et objectifs stratégiques du secteur
A. Le poids de la logistique portuaire dans l’activité économique
B. Les objectifs stratégiques du secteur
Section 2 : Réforme du secteur portuaire et stratégie portuaire nationale (horizon 2030)
A. Réforme du secteur portuaire
B. La stratégie portuaire nationale à l’horizon 2030
Section 3 : Les obstacles du développement des prestations logistiques au Maroc
Chapitre III : Présentation de la Direction d’Exploitation au Port d’Agadir
Section 1 : Historique, missions et services offerts
A. Historique
B. Missions et services offerts
Section 2 : Administration et organisation
A. Administration
B. Structure et organisation
Section 3 : MARSA MAROC d’Agadir ‘’DEPA’’
A. Historique
B. Organisation
Partie II : Revue théorique sur le thème
Chapitre I : Les fondements théoriques du pilotage de la performance et du Contrôle de Gestion
Section 1 : Le pilotage de la performance
A. Définition
B. Outils de pilotage de la performance
C. Indicateurs de pilotage de la performance
Section 2 : Contrôle De Gestion : Evolution et enjeux
A. Aperçu sur le concept
B. Enjeux
Section 3 : Objectifs et Outils du CDG
A. Les objectifs du CDG
B. Outils du CDG
Chapitre II : Les Tableaux de Bord (TB)
Section 1 : Rôles d’un TB
A. Le tableau de bord, instrument de contrôle et de comparaison
B. Le tableau de bord, outil d’aide à la décision
C. Le tableau de bord, outil de dialogue et de communication
Section 2 : Les principales approches d’élaboration du TB
A. L'approche française : la méthode OVAR
B. L'approche américaine : le Balanced Scorecard (BSC)
C. Les tableaux de bord Scandinaves
D. Comparaison des méthodes
Section 3: Le Balanced Scorecard (BSC)
A. L’émergence de la notion du BSC : Du TB classique au BSC
B. Les quatre axes du BSC
C. La chaîne de causalité au sein du TBP
D. La notion de carte stratégique ou Strategy Map
E. La démarche de construction d’un BSC
F. Enjeu du BSC
G. Intérêts et limites du BSC
Chapitre III : Les budgets
Section 1 - Budget : rôles et typologie
A. Définitions
B. Rôles
C. Typologie
Section 2 : Procédure d’élaboration des budgets
A. Les principales méthodes de budgétisation
B. Les différentes phases budgétaires
C. La logique d’élaboration des budgets
Section 3 : Le Budget Base Zéro
A. Historique
B. Définition
C. Les objectifs du BBZ
D. Avantages et inconvénient de l’implémentation du BBZ
E. Démarche de mise en place de la BBZ
Partie III : Le Reengineering du Système De Contrôle de Gestion De Marsa Maroc D’Agadir
Chapitre I : Conception d’un BSC au sein de DEPA
Section 1 : Analyse de l’existant et détermination de la stratégie de la DEPA
A. Analyse de l’existant
B. Détermination de la stratégie et objectifs de la DEPA
Section 2 : Elaboration de la carte stratégique de la société
A. Axe financier
B. Axe client
C. Axe processus interne
D. Axe apprentissage organisationnel
E. La carte stratégique de DEPA
F. Lecture de la carte stratégique de DEPA : Liens de causalité
Section 3 : Détermination des indicateurs de performance
A. Les indicateurs de l’axe financier
B. Les indicateurs de l’axe Client
C. Les indicateurs de l’axe processus internes
D. Les indicateurs de l’axe apprentissage organisationnel
E. Le tableau de bord prospectif de la DEPA
Chapitre II : Analyse critique du système budgétaire de Marsa Maroc Agadir
Section 1 : Les budgets de Marsa Maroc
A. Budget ou plan d’investissement
B. Budget de fonctionnement
Section 2 : Procédure d’élaboration du budget
A. Procédure générale d’élaboration du budget au sein de Marsa Maroc
B. Procédure détaillée d’élaboration du budget d’investissement et du fonctionnement au sein de DEPA
Section 3 : Constats d’analyse du processus budgétaire de DEPA
A. Forces
B. Faiblesses
C. Evaluation des risques identifiés
Section 4 : Application de la méthode BBZ au niveau DEPA
A. Le découpage de la DEPA en centre de responsabilité (CDR) (Unités décisionnelles de Base)
B. Réaliser le diagnostic
C. Recherche des alternatives
D. Détermination du budget en base zéro
E. Détermination des variantes (les modules) budgétaires
F. Consolidation des propositions budgétaires
G. Etude des propositions budgétaires
Chapitre III : Recommandations
Section 1 : Définition et diffusion de la stratégie
Section 2 : Sélection de l’équipe de travail
Section 3 : La mise en place un système de comptabilité analytique et la refonte du contrôle budgétaire
A. La mise en place un système de comptabilité analytique
B. Mesure de la performance et contrôle budgétaire