Depuis la fin des années 1990, les firmes opèrent sous l’influence de la financiarisation, de la mondialisation et des mutations technologiques1 un triple de mouvement stratégique caractérisé par trois phénomènes interconnectés : le « refocusing » (recentrage) sur le coeur de métier, « l’offshoring » (délocalisation) et l’ « outsourcing » (externalisation).
Dans un contexte de concurrence exacerbée, les entreprises doivent s’adapter à la fois à des contraintes externes (notamment à l’environnement concurrentiel) et interne (les différentes restructurations). Pour faire face à toutes ces contraintes les entreprises ont pris un mouvement de recentrage sur leurs missions principales c’est-à-dire sur les activités jugées indispensables à la satisfaction des besoins et des attentes des consommateurs mais les plus créatrices de valeur pour l’entreprise.
L’externalisation apparait comme un phénomène simultané au recentrage sur les métiers, activités, fonctions et compétences ou sous-ensembles stratégiques et non stratégiques. Les activités traditionnellement externalisées étaient les activités à faible valeur ajoutée. Le mouvement atteint désormais des activités clés comme les achats, la production, la logistique, la R&D…. etc.
En ce qui concerne la logistique de façon plus précise, celle-ci est passée, depuis la première phase d’externalisation, d’une logique de flux poussés, où les seules problématiques étaient de transporter et stocker, à une logique de flux tirés, avec une vision davantage orientée commerciale, replaçant le consommateur final au centre de ses préoccupations. Les problématiques sont alors devenues beaucoup plus complexes et nombreuses.
Cependant, afin de satisfaire les exigences des consommateurs en matière de qualité des produits et prestations services dans les délais requis, d’une part, et de faire face à la multiplication des concurrents par la maitrise de la logistique dans son sens le plus large, d’autre part. Les entreprises, font appel à des intervenants, afin de coordonner des activités d’approvisionnement, production, et distribution. C’est ainsi qu’est née la notion de la chaine.
Les entrepôts et les plateformes logistiques constituent des anneaux particuliers de cette chaine qui assurent la bonne coordination entre les autres collaborateurs, et donnent une vision générale sur toute la chaine, à cause de sa contribution aux décisions ainsi qu’aux travaux de ses acteurs, et de leurs contacts permanents.
De fait, l’externalisation logistique a évoluée, offrant des prestations toujours plus complexes, et toujours plus intégrées avec les industriels ou les distributeurs. Composée à l’origine de prestations dites standards (transport uniquement ou transport et entreposage). Dans le souci d’améliorer le taux de service aux clients finals, les entreprises recourent à l’externalisation de la logistique de distribution (aval), soit vers des partenaires internes au groupe, soit à des partenaires (prestataire) externes.
Dans notre cas, la problématique de « Brandt » Sétif, et de voir la formule la plus adéquate pour améliorer le taux de service toute en optimisant les ressources. Ainsi la question principale que nous nous posons au sein de la plateforme logistique de NUMILOG est la suivante « Quelle est l’impact de l’externalisation de la logistique d’entreposage sur la performance de Brandt ? »
A cette question principale se greffe d’autre question subsidiaire comme : Quelles sont les avantages et les inconvénients de l’externalisation de la logistique (aval) ? Quels sont les critères essentiels qu’il faut utiliser pour optimiser le choix du prestataire ? Dans le cas de Brandt qu’elles sont les processus à mettre en place pour réussir l’externalisation vers NUMILOG, Toute en prenant en considération l’impact sur les facteurs logistique actuels ?
Dans ce travail nous ne pouvons répondre à toutes ces questions préalablement posées d’une manière exhaustive, mais nous essayerons de contribuer à la réflexion sur la problématique du sujet en se basant sur quelques hypothèses à savoir : H1 : Vus le coeur du métier de NUMILOG qui est la logistique, il est préférable d’externaliser la logistique aval de Brandt vers ce partenaire, qui permettra d’un côté l’ajout de valeur au groupe CEVITAL, et d’un autre coté une relation de partenariat durable. H2 : Pour une meilleur coordination entre la plateforme logistique de NUMILOG et son client Brandt, il faut revoir l’ensemble des processus de gestion de la logistique de Brandt pour les conformer aux normes de NUMILOG.
Afin de mieux répondre aux questions posées dans notre problématique et mener à bien ce travail de recherche, notre méthodologie se base sur une recherche documentaire à partir de différents ouvrages, revues et sites web. Pour le cas pratique une recherche qui concerne (enquête qualitatif) auprès des responsables NUMILOG et Brandt (Sétif).
Quant à la structure de notre travail, nous avons opté pour le partage en quatre chapitres. Le premier chapitre s’articulera sur les notions de bases de la logistique et la chaine logistique. Le deuxième chapitre consiste à développer le concept de l’externalisation logistique. Le troisième chapitre sera dédier pour la présentation de l’entreprise NUMLOG et l’analyse du constat Brandt ainsi la présentation du nouveau projet 5M, puis la présentation de la méthodologie de travail. Le quatrième chapitre concerne le travail de terrain, un stage de deux mois au niveau de la plateforme logistique NUMILOG à Bouira ou nous mettrons en place une analyse ainsi l’interprétation des résultats, et en fin une conclusion générale.

Chapitre 1 : Contexte théorique de la Logistique
Section 1 : généralités de la logistique
1.1 Historique et Définition de la logistique
1.2 Les différents types de flux logistiques
1.3 Le rôle de logistique
Section 2 : Le management de la chaine logistique
2.1 La chaine logistique (Supply Chain)
2.2 La gestion de la chaine logistique (Supply Chain management)
Section 3 : La logistique aval
3.1 Définition de la logistique aval (Logistique de distribution)
3.3 Entrepôt et plateforme
3.4 Fonctionnement des plateformes
Chapitre 2 : l’externalisation dans le contexte logistique
Section 1: Le phénomène de l’externalisation
1.1 : Contexte théorique de l’externalisation
1.2 Les bénéfices de l’externalisation
1.3 Les risques de l’externalisation
1.4 Les objectifs de l’externalisation
1.5 Les secteurs de l’entreprise les plus touchés par l’externalisation
Section 2 : externalisation de la logistique
2.1 Définition de l’externalisation de la logistique
2.2 Les activités les plus concernées
2.3 Les différents acteurs de l’externalisation logistique
2.4 Les enjeux de l’externalisation logistique
Chapitre 3 : Contexte Pratique et cadre méthodologique
Section 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et son client Brandt
1.1 Présentation de NUMILOG
1.2 Dossier Brandt (client de NUMILOG)
1.3 Le projet 5M (5 million d’article)
Section 2 : Méthodologie
Chapitre 4 : Diagnostique de l’externalisation logistique d’entreposage
Section 1 : L’exploitation de la logistique d’entreposage
1.1 L’activité de réception
1.2 L’activité de stockage
1.4 L’activité d’expédition
1.5 L’automatisation
Section 2 : Analyse de l’externalisation logistique d’entreposage par Brandt à NUMILOG