Méditelecom a pour mission de devenir l’opérateur de référence dans la téléphonie mobile au Maroc. Elle croit fermement au transfert de technologie et à la prise en charge locale de tous les aspects fonctionnels et managériaux de l’entreprise .Le respect de l’individu et la recherche de l’excellence mettent cet objectif à sa portée à brève échéance. Guidée par les 4 valeurs phares : Qualité, Orientation client, Innovation et Accessibilité , et comme entreprise citoyenne, Méditelecom cultive le respect de la clientèle en privilégiant transparence et accessibilité .
Une structure de réseau permet de fournir une très grande qualité et disponibilité du réseau Méditelecom , au mois de Juin 2002 le taux de disponibilité réseau est de 99,3% , et le taux de congestion perçu par le client est de 0 ,22%. Acteur économique et industriel de 1er ordre , Méditelecom se donne pour mission d’accompagner le Maroc dans sa politique libérale en créant de nouveaux liens et de nouvelles communautés pour mettre le citoyen au coeur de la nouvelle génération de la communication.
L’environnement actuel dans lequel les opérateurs de télécommunications rendent leurs services exigent que ceux-ci adoptent des modèles de gestion avancés leur permettant de faire face aux nouvelles exigences imposées par le marché lui-même ainsi que par le régulateur. C’est dans ce contexte général que Méditelecom a connu une forte croissance dés le début de son activité , en prenant en considération les particularités du marché marocain. Cette croissance s’est développée dans un entourage de forte concurrence due à la position dominante que l’autre opérateur exerce sur le marché.
Par conséquent , la croissance des ressources que doit gérer Méditelecom dans la phase où elle se trouve actuellement ainsi que les difficultés dues à sa situation par rapport à la concurrence et au contexte réglementaire , rendent nécessaire la mise en place d’un système de contrôle budgétaire proactif permettant d’orienter , d’anticiper , de mesurer la performance et de proposer des actions correctives en temps réel afin d’ajouter de la valeur à l’entreprise.
De là découle mon plan de travail de recherche. Ainsi , nous aborderons dans une 1ère partie l’analyse des processus de la Direction Centrale Commerciale où nous analyserons en détail l’existant ayant trait aussi bien aux commissions versées aux distributeurs qu’aux marges et subventions versées aux grossistes , nous étayerons par la suite les défaillances recensées.
En effet le contrôle effectué par le département commissionnement s’avère insuffisant dans la mesure où il n’y a pas de véritables gardes fous au niveau de ce contrôle , puisque de nombreuses défaillances ont été relevées ; par exemple : perte de contrats d’abonnement faxés à l’unité d’activation , erreurs de renseignements des codes IMEI sur les contrats d’abonnements, saisie manuelle des codes IMEI par les opérateurs ce qui donne lieu à des erreurs , perditions des données au niveau du système…
Ces défaillances conduisent à un risque majeur qui est celui de majorer ou de minorer les commissions versées aux distributeurs , celles -ci constituent approximativement à elles seules 25% du chiffre d’affaires relatif aux Post-payé et Pré-payé. Nous n’achèverons cependant pas cette 1ère partie sans proposer des recommandations et des pistes d’amélioration des processus.
L’existant montre aussi que le système d’information du contrôleur de gestion peut ne pas être fiable , il faut par conséquent mettre d’abord des gardes fous pour optimiser le système de contrôle interne , et ensuite veiller au respect du budget alloué à la Direction Centrale Commerciale.
En effet le département commissionnement contrôle également le budget, son principal souci est de veiller à ce que celui-ci soit respecté. Or , ce qui se passe c’est que le comportement du marché et surtout la concurrence très acharnée oblige des fois à ne pas respecter ce budget et passer outre, ce qui constitue une véritable contrainte dans la mesure où le revenu généré par un client activé peut être inférieur aux coûts commerciaux engagés.
Ainsi ,on propose dans une 2ème partie la mise en place d’un certain nombre d’indicateurs qui permettront de donner des signaux d’alerte avant même que le dépassement budgétaire ne se produise et de prendre ainsi en temps réel les mesures qui s’imposent de façon à corriger les écarts réels ou potentiels.
Il s’agit en fait de mettre en place un système de contrôle budgétaire proactif qui sera un véritable outil de communication , un outil du responsable d’activité et un outil d’aide à la décision et de pilotage dans le sens où nous proposons de passer d’un contrôle budgétaire traditionnel subi comme un exercice administratif sans grand intérêt par les responsables à une procédure acceptée comme un acte volontariste , constructif, conduisant à un engagement contractuel interne.
Ce système aura pour objectif une meilleure maîtrise des risques , et une plus grande convergence avec les directives générales. Nous verrons également dans une dernière section comment appréhender une meilleure efficacité du Système d’Information au sein de Méditelecom en incluant l’impact des NTIC , et de l’informatique décisionnelle. Enfin nous conclurons sur une proposition de charte du contrôleur de gestion à mettre en place par métier et qui donnerait des précisions sur les vraies missions du contrôleur de gestion.

PREMIERE PARTIE : ANALYSE DES PROCESSUS DE LA DIRECTION CENTRALE COMMERCIALE
SECTION 1 : PROCESSUS DE COMMISSIONNEMENT DES DISTRIBUTEURS
A.DEFINITION DES INTERVENANTS DANS LA DISTRIBUTION DES PRODUITS ET SERVICES DE MEDITELECOM
A.1.Présentation de la Direction Distribution et de la Direction des Opérations Territoriales
A.1.1.La Direction Distribution
A.1.2.La Direction des Opérations Territoriales
A.2.Les ventes par canaux directs
A.2.1.Force de vente directe
A.2.2.Own shops
A.3.Les ventes par canaux indirects
A.3.1.Les distributeurs
A.3.1.1. Magasins propres
A.3.1.2. Franchisés
A.3.1.3. Sous-agents
A.3.1.4.Circuits alternatifs
A.3.2.Les grandes surfaces
A.3.3.Les Distributeurs Spécialisés
B.ANALYSE DU PROCESSUS DE COMMISSIONNEMENT
B.1.Définition des principales commissions
B.1.1. Commissions Post-payé
B.1.2. Commissions Pré-payées
B.2.Liquidation des commissions
B.2.1.Liquidation des commissions Post-payés
B.2.2.Liquidation des commissions Pré-payées
B.3.Les contrôles Clés existants au niveau du système de commissionnement
B.3.1.Commissions Post-payées
B.3.2.Commissions Pré-payées
C.LES DEFAILLANCES RELEVEES AU NIVEAU DU SYSTEME COMMISSIONNEMENT
C.1.Origines des défaillances
C.2.Degré actuel de maturité des processus
C.3.Principales recommandations et pistes d’amélioration
SECTION 2 : LE PROCESSUS LOGISTIQUE
A.LA POLITIQUE D’APPROVISIONNEMENT DE MEDITELECOM
A.1.Définition des intervenants
A.1.1.Le prestataire logistique de Méditelecom : Gestion de stock
A.1.2.Gestion de l’activité logistique par les grossistes
A.2.Schéma explicatif du processus
B.ANALYSE DU PROCESSUS DES SUBVENTIONS ET DES MARGES VERSEES AUX GROSSISTES
B.1.Principe des subventions et marges versées
B.2.Analyse détaillée du processus
B.3.Les contrôles Clés existants au niveau du processus logistique
B.3.1.Délais de livraison
B.3.2.Les rejets IMEIS
B.3.3.Les fichiers de traçabilité
C.LES DEFAILLANCES RELEVEES AU NIVEAU DE LA LOGISTIQUE
C.1. Origines des défaillances
C.1.1.Approvisionnement des grossistes en cartes S.I.M
C.1.2.Approvisionnement des grossistes en terminaux
C.1.3.Approvisionnement des distributeurs et des P.O.S
C.1.4.Subventions et commissionnements des grossistes
C.2.Impact des risques sur le système d’information du contrôleur de gestion
C.3.Principales recommandations et pistes d’amélioration
DEUXIEME PARTIE : MISE EN PLACE D’UN SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE PROACTIF
SECTION 1 : MISE EN PLACE D’OUTILS D’ANALYSES
A.ELABORATION DES OUTILS D’ANALYSES AU NIVEAU DES OPERATIONS
A.1. Niveau subvention Pré-payée
A.2.Niveau subvention Post-payé
A.3.Niveau marge Grossistes
A.4.Niveau marge Distributeurs
B.ELABORATION DES OUTILS D’ANALYSES AU NIVEAU DU BUDGET
B.1.Gross-Adds : G.A
B.2.Churn (taux d’annulation)
B.3. S.A.C (Subscriber Acquisition Cost)
B.4.A.R.P.U ( Average Revenue Per User)
B.5.Pay-back ( Retour sur Investissement)
SECTION 2 : PROPOSITION D’UNE NOUVELLE APPROCHE DU CONTROLE BUDGETAIRE
A.ELABORATION D’UN TABLEAU DE BORD PRO ACTIF
A.1. Nouvelle approche du contrôle de gestion
A.2.Les phases de passage d’un contrôle budgétaire à un contrôle de gestion budgétaire
A.3. Mise en place d’un tableau de bord stratégique à la DCO de Méditelecom
A.3.1 Définition
A.3.2. Caractéristiques du tableau de bord stratégique
A.3.3.Mise en place d’un Balanced Scorecard
A.4.Procédures d’exploitation d’un Balanced Scorecard
A.5.Optimiser l’utilité d’un Balanced Scorecard
B.VERS UNE MEILLEURE EFFICACITE DU SYSTEME D’INFORMATION DU CONTROLEUR DE GESTION
B.1.Impact des NTIC dans le système d’information du contrôleur de gestion
B.2. Les systèmes d’information stratégiques
B.2.1.Le datawarehouse
B.2.2 Les datamarts
B.2.3 Les OLAP’s
B.2.4.Le datamining
B.2.5 Les groupwares
B.2.6. Le workflow
B.3. Fiabiliser le Reporting