Comme dans de nombreux autres secteurs industriels, la maîtrise les relations interentreprises constituent un enjeu stratégique majeur pour les filières agroalimentaires. Les modalités de coordination tout au long des chaînes de production – transformation des produits constituent, en effet, un potentiel de création de valeur pour chacune des entreprises et un des principaux lieux où se joue la rentabilité de la filière.
L’optimisation des capacités de production, la rationalisation et la réduction des coûts de production et d’acheminements, la mise en place de stratégies de relèvement de la qualité des produits sont autant de moyens d’améliorer la productivité des entreprises. Pour améliorer les modalités de coordination inter-entreprises, deux types d’action sont classiquement envisagés :
- Une première voie consiste à améliorer la gestion opérationnelle et la coordination « technique » entre les différentes entreprises. C’est la voie d’intervention qui s’appuie sur les concepts et méthodes développés en « supply chain management » (ou, en français, « gestion des chaînes d’approvisionnements »). Les recherches conduites dans ce domaine ont en effet montré que certains gains pouvaient être associés à une coordination accrue des relations inter-entreprises dans les filières (voir par exemple Schary et Skjott Larsen, 1995, Spekman et al, 1998, Folkerts et Koehorst, 1997, Grimsdell, 1996). La recherche d’une meilleure productivité industrielle passe par la réduction des temps de production, la flexibilité face aux aléas, la maîtrise des coûts, l’amélioration de la qualité.
L’enjeu majeur est l’amélioration de la planification industrielle, visant à réduire les stocks et les délais de livraison, tout en assurant une bonne réactivité face aux aléas d’offre et demande (voir par exemple Nakhla, 2006, Blatherwick, 1998). On assiste ainsi à la mise en place de nouvelles modalités de gestion des flux de produits et d’information entre l’amont et l’aval des filières, qui se traduisent par la réorganisation des structures logistiques (transport, plates-formes) et de nouvelles politiques de commande, associant la mise en place de systèmes d’information inter-entreprises à de nouvelles formes de relations contractuelles (Rademakers et McKnight, 1998).
- Une deuxième voie d’intervention consiste à agir sur les incitations et les modes de paiement de façon à atteindre un objectif global de filière, tout en faisant coïncider cet objectif et les intérêts de chacun. L’incitation à la performance et l’évaluation des efforts collectifs, par l’introduction d’indicateur de performances, s’inscrit dans ce cadre (Cachon et Fisher, 2000 ; Cachon et Larivière, 2001). Le problème posé est celui de l’atteinte de performances quantifiées, dans un contexte où les activités sont confrontées à de multiples incertitudes et à la concurrence.
Ces deux voies d’intervention sont le plus souvent envisagées de manière séparée. L’intérêt de mettre en relation ces deux domaines de préoccupations, tant pour des raisons empiriques que théoriques, a néanmoins déjà été souligné dans quelques travaux.
Après avoir approfondi des problématiques techniques (réforme des systèmes de gestion de production, refonte des processus de conception), des recherches en gestion font ressortir d’importantes préoccupations pour les problèmes d’incitations des acteurs et pour les formes de contractualisation engagées, ce notamment par rapport à de fortes contraintes d’apprentissage collectif (Midler, 1993). Les difficultés associées à l’émergence du codéveloppement dans l’industrie automobile en fournissent un exemple.
En effet, le codéveloppement, ou « partenariat de conception », (partenariat client-fournisseur basé sur la conception de nouveaux produits), se caractérise par la sélection précoce des fournisseurs, un élargissement du périmètre d’activité de ces derniers (impliqués dans le processus de conception), une responsabilisation sur le résultat global, et une relation de long terme entre client et fournisseurs. Ce mode de coopération nécessite une forte intégration des logiques incitatives et techniques : la charge de la conception se déplace du constructeur au fournisseur. Cette production « immatérielle » n’est généralement pas rémunérée, le fournisseur étant rémunéré sur les lots vendus.
La valorisation et le partage des bénéfices associés à l’innovation restent un des freins au développement de ce type de partenariat (Garel, Kesseler et Midler, 1997). Dans le cas de ce type de stratégie de collaboration, la mise en cohérence des logiques incitatives et techniques est étroitement liée à la question du partage des bénéfices générés par la collaboration. D’un point de vue opérationnel, aborder les approches techniques et incitatives indépendamment peut rendre inopérante la mise en oeuvre effective des systèmes et des améliorations techniques proposées.
Parallèlement, après avoir produit un grand nombre de recherche sur les contrats, des économistes (Milgrom et Roberts, 1992) mettent l’accent sur la nécessité d’intégrer des contraintes techniques (design attributes) et de définir un plan d’action réalisable avant d’élaborer des schémas d’incitations efficaces pour piloter une activité. En effet, si les limites du marché comme système de coordination (Williamson, 1994) ou le rôle des managers ont été explicités depuis longtemps, une question demeure : comment élaborer des schémas de coordination et d’incitation cohérents et intégrant les particularités humaines, techniques et organisationnelles des firmes ?
Passés les raffinements des modes de contractualisation (modèles principal/agent), l’analyse approfondie des règles et des dispositifs de coordination (Favereau, 1995, Brousseau, 2002) ou d’apprentissage (Argyris, 1978), il existe peu de passerelles entre ces deux approches, tant d’un point de vue pratique que théorique, d’autant plus lorsqu’il s’agit d’aborder les problèmes d’incitations et de coordination en intégrant des éléments contextuels.
Dans le cas des chaînes d’approvisionnement, la majorité des travaux montrent que les approches techniques et incitatives sont envisagées de manière séparée. Traditionnellement, les recherches se focalisent sur la gestion des opérations le long de la chaîne, via la maîtrise des approvisionnements de matière première à l’usine, par des améliorations logistiques ou le développement de stratégies globales de croissance.
D’autres études s’intéressent aux modes de fixation du prix d’achat de la matière première, via des prix de gros, des soldes, des rabais (voir par exemple Tirole 1995) ou des contrats intégrant le partage des recettes (Cachon et Larivière, 2005). Plus récemment, l’accent a été mis sur le rôle de la coopération et du partage d’information entre les différents maillons de la chaîne (voir par exemple Chen 2004, ou Zhou 2007). Simatupang (2002) montre que gestion technique, incitation et partage de l’information sont trois composantes essentielles de la coordination au sein de la chaîne d’approvisionnement. Il met en évidence le rôle et les interrelations entre chacune de ces composantes et montre que ces composantes sont souvent traitées l’une après l’autre, la gestion technique étant le premier élément pris en compte. Il souligne enfin que la cohérence entre gestion opérationnelle et dimension incitative est nécessaire pour éviter de générer des inefficiences au sein de la chaîne.
Au delà de la question liée à la cohérence entre incitation et gestion technique, se pose également le problème du partage du surplus et des gains générés par l’amélioration de la coordination technique. En effet, en plus de leur rôle purement incitatif au niveau individuel et collectif, les modes de paiement sont un mode de partage de la valeur créée par la coordination technique entre les maillons au sein de la chaîne. D’un point de vue opérationnel, plusieurs travaux font apparaître la nécessité de définir des modalités de partage de la valeur créée par l’amélioration de la coordination technique.
Comme le souligne Tsay (1999) dans sa revue des contrats, « si la littérature dans le domaine du supply chain offre de nombreux moyens d’améliorer la coordination et l’efficience de la chaine, peu de travaux traitent des questions d’incitations et de partage de la valeur au sein de la chaîne, question qui devient pertinente dès lors que l’on traite de la réelle implémentation des systèmes proposés. Si les différents partis se sentent menacés ou si les incitations ne sont pas appropriées l’implémentation des contrats ne peut être effective.
Un des problèmes pratiques est la manière dont les bénéfices liés à la coordination peuvent être divisés entre les différents acteurs ». La question du partage de la valeur crée par la coordination technique est souvent incontournable pour permettre la mise en œuvre effective des améliorations techniques proposées. Toutefois, peu d’études s’intéressent aux modalités de partage du surplus de profit lié à la coordination. Cette décision reste souvent le fruit de négociations entre les partis.

CHAPITRE I : CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE : LES DISPOSITIFS DE COORDINATION DANS LES RELATIONS CONTRACTUELLES AU SEIN DES FILIERES CANNE A SUCRE REUNIONNAISES ET SUD-AFRICAINES
I. Eléments généraux et enjeux liés à la production sucrière en Afrique du Sud et à l’île de La Réunion..
I.1. Un poids important dans l’économie locale
I.1.1. L’industrie sucrière sud-africaine
I.1.2. La filière réunionnaise
I.2. Une production impliquant un grand nombre d’acteurs
I.2.1 Les planteurs
I.2.2 Les industriels
I.2.3 Les instances interprofessionnelles
I.2.4 L’Etat
I.3. Des filières en mutation, à la recherche de gains de productivité
I.3.1 Difficultés rencontrées par les filières
I.3.2 Les actions de relance
II. Relations contractuelles au sein des filières : dépendance et interdépendance des fournisseurs
II.1. Dépendance entre productivité industrielle et performance agricole
II.1.1 La production de sucre dépend de la qualité de la matière première
II.1.2 Le fonctionnement optimal de l’usine dépend de la régularité des livraisons
II.2. Incertitudes et spécificité des transactions
II.2.1 Incertitudes inhérentes aux filières agro-alimentaires
II.2.2 Spécificité des transactions
II.3. Des transactions marquées par de fortes asymétries d’informations
II.3.1 Aléa moral et opportunisme des agents
II.3.2 Information cachée et sélection adverse
II.4 La double dimension horizontale et verticale, individuelle et collective des transactions fournisseurs – industriel
III. Les dispositifs de coordination entre les acteurs de la filière
III.1. Le cadre institutionnel
III.1.1 Le CPCS et la SASA
III.1.2.Les commissions mixtes d’usine
III.2 Organisation de l’approvisionnement des sucreries de canne
III.2.1 Structuration du bassin et acheminement des livraisons
III.2.2 Planification des livraisons
III.2.3. Gestion des aléas
III.2.4 Prévision de récolte et suivi du plan
III.3. Les dispositifs d’incitation et de paiement des planteurs
III.3 1 Un système de paiement incitant une production de qualité
III.3.2 Les formules de paiement utilisées
III.3.3 Le Partage de la valeur entre planteur et industriel
III.3.4 A La Réunion, un revenu planteur dépendant des aides de l’Etat
IV. Des dispositifs source d’inefficacités
IV.1 Des problèmes liés à l’établissement et au suivi des plans de livraison
IV.2 Des problèmes liés aux formules de paiement
IV.3 Des frictions sur le partage de la valeur entre planteurs et industriels
IV.3.1 Des conflits sur le partage de la valeur issue des produits commercialisables
IV.3.2 Des stratégies communes de croissance freinées par les modalités de partage de la valeur.
IV.4 Les modes de paiement de la canne aux planteurs rendent difficiles le regroupement des planteurs
IV.4.1 Le regroupement des planteurs permettrait des gains d’efficacité
IV.4.2 Des regroupements difficiles compte tenu des modalités de paiement
CHAPITRE II : MODES D’ORGANISATION DES APPROVISIONNEMENTS ET SYSTEME DE PAIEMENT : DE L’APPROCHE THEORIQUE A L’ANALYSE DES DISPOSITIFS EN PLACE
I. Définitions
I.1. Supply chain, approvisionnements, planification
I.1.1 Concepts de « filière », « supply chain » et « chaîne d’approvisionnement »
I.1.2 Modes de coordination au sein de la supply chain
I.1.3 Organisation et planification des approvisionnements
I.2. Incitation, rémunération et paiement
I.2.1. La rémunération, un mécanisme incitatif.
I.2.2 Relation formelle entre rémunération et incitation – définition de la notion « d’effort ».
I.2.3 Le système de rémunération des fournisseurs : un système de paiement de la matière première et un ensemble de procédures
I.3. Performance et évaluation des dispositifs
I.3.1. Performance de la chaîne et efficacité des dispositifs de paiement et d’organisation des approvisionnements
I.3.2. Evaluation de la performance et objectifs de la filière
II. Voies d’amélioration de la performance de la chaîne et de l’efficacité des systèmes de paiement et des modes d’organisation des approvisionnements
II.1. Les préconisations du supply chain management : l’optimisation de la création de valeur via l’optimisation des processus et des relations
II.1.1 Le supply chain management : un modèle de gestion alternatif à la firme intégrée
II.1.2 Une grande diversité d’approches, de méthodes et d’outils pour améliorer la performance d’une chaîne d’approvisionnement
II.1.3. Le paiement et les incitations vus sous l’angle des supply chain
II.2 De l’incitation individuelle à l’incitation collective
II.2.1 Le paiement individuel à la productivité marginale : un optimum ?
II.2.2. Le paiement en fonction de l’output collectif pose le problème du free riding
II.2.3 Inciter l’individu au sein d’un groupe
II.2.4. Efficacité et limites des dispositifs incitatifs : récapitulatif
II.3. Mettre en cohérence les démarches d’incitations et de coordination technique
II.3.1 Des exemples dans l’entreprise
II.3.2 Cas des relations interentreprises
III. Analyse comparée des systèmes de paiement et des modes d’organisation des approvisionnements dans les principaux pays sucriers.
III. 1 Les différentes structures de la chaîne d’approvisionnement
III. 2. Une organisation des approvisionnements très semblables entre pays
III.2.1 Une gestion optimisée pour les complexes sucriers
III.2.2 Des quotas uniformes dans les pays où planteurs et industriels sont indépendants
III.3. Une grande diversité de systèmes de paiement de la canne aux planteurs
III.3.1. Le partage de la valeur entre planteurs et industriels
III.3.2 Du paiement à la tonne au paiement à la qualité
III.3.3 Les paiements à la qualité
III.3.4 Efficacité des systèmes de paiement
III. 4. Cohérence entre modes d’organisation des approvisionnements et systèmes de paiement à la qualité
III. 4.1 Efficacité des dispositifs
III.4.2 Les freins à l’implémentation de nouveaux dispositifs d’incitation ou de paiement
CHAPITRE III : METHODES ET DEMARCHES D’INTERVENTION
I. Modélisation et intervention dans les organisations
I.1. Principes de base
I.1.1 Principes communs aux démarches d’intervention
I.1.2 Place du « terrain » dans la démarche
I.2 Place de la modélisation et des outils de gestion dans l’intervention
I.3 Application des démarches d’intervention utilisées dans l’entreprise au cas de filières
I.3.1 La « planification interactive », identifier les interfaces critiques
I.3.2 Mise en évidence de stratégie collective et d’objectif collectif de croissance. Cas de la filière Champagne
I.3.3 La question des incitations dans ces interventions
II. Stratégie, mise en place et déroulement de l’intervention à La Réunion et en Afrique du sud
II.1. Objectifs et stratégie de l’intervention
II.2. Déroulement de l’intervention
II.2.1 Historique de l’intervention : de l’organisation aux incitations
II.2.2 Intérêt de l’ouverture à de nouveaux sites
II.3 Dispositifs de suivi et de pilotage
II.3.1 Les comités de pilotage et de suivi
II.3.2 Des enquêtes de terrain
II.3.3 Suivi scientifique
III. Les supports de l’intervention : Modèles et outils développés
III.1 Modélisation des approvisionnements
III.1.1 Le modèle conceptuel
III.1.2 Un outil de simulation : MAGI
III.2. Analyser le partage de la valeur au sein de la chaine fournisseurs-industriels
III.3 Applications potentielles et limites des outils
CHAPITRE IV : EVALUATION ET CONCEPTION DE NOUVEAUX MODES DE PAIEMENT ET DE PLANIFICATION
I. Conception et évaluation de modes de planification et de modes de paiement valorisant la qualité
I.1. Préalable à l’évaluation
I.1.1. Définir un système de référence
I.1.2 Hypothèses sur les coûts
I.1.3 Des évaluations dépendantes de la disponibilité des données
I.2. Analyse de la cohérence des dispositifs et évaluation des inefficiences – Cas du paiement absolu et de la planification uniforme
I.2.1. Identifier les pertes liées à l’opportunisme des agents
I.2.2. Evaluation des inefficacités générées
I.3. Définition de nouvelles cibles de croissance : des modes de planification raisonnés collectivement et valorisant la qualité
I.3.1. Favoriser les regroupements et réduire la durée de campagne
I.3.2 Valoriser l’hétérogénéité du bassin
I. 4 Répartir les gains
I.4.1. Le partage de la valeur rend impossible l’implémentation de nouvelles solutions Cas du paiement absolu
I.4.2. Le paiement relatif : une solution adaptée pour une planification raisonnée collectivement ?
II. Analyse des conditions de création et de répartition de la valeur pour de nouveaux dispositifs
II. 1 Modélisation simplifiée de nouveaux modes de paiement et d’organisation
II.1.1. Les principes du modèle
II.1.2 Modélisation d’une stratégie de groupe
II.2. Evaluation de l’efficience des dispositifs en fonction du nombre de groupes et de la précision du découpage
II.2.1. Effet de k (nombre de groupes) et de y (% quota basculé) sur la production totale
II.2.2 Nombre de groupes et efficacité des dispositifs de paiement
II.2.3 Schéma récapitulatif
II.3 Evaluation de solutions intermédiaires
II.3.1 Transferts de valeur planteurs-industriel
II.3.2 Répartition de la valeur pour des schémas de livraison tels que y =1
II.3.3 Répartition de la valeur en fonction du nombre de groupe pour des basculements de quotas
II.4 Du groupe à l’individu
II.4.1 Répartition de la valeur au sein du groupe
II.4 2. Poids de l’incitation collective par rapport à l’incitation individuelle
III. Limites de l’analyse et de la modélisation.
III. 1. Sensibilité des résultats à l’hétérogénéité de qualité sur le bassin
III.1.1 Conditions sur les courbes de qualité
III.1.2 Effet de l’hétérogénéité sur la répartition de valeur et la production de sucre
III. 2. Quelle référence pour comparer les individus et constituer des groupes
III.2.1 La question de la référence
III.2.2 Définir un « potentiel de qualité » agronomique ?
III. 3 Choix des dispositifs de paiement et de planification
III.3.1 Une décision politique
III.3. 2 … intégrant des éléments contextuels
CHAPITRE V : APPORTS ET LIMITES DES CONCEPTS ET DEMARCHES UTILISES
I. Apports et limites de l’intervention dans les filières
I.1 Résultats locaux de l’intervention
1.1.1 Des évolutions plus que des mutations
1.1.2 Intérêt des partenaires pour poursuivre la démarche
I.2. Des préconisations à l’implémentation : difficultés rencontrées
I.2.1 Quelles marges de manoeuvre pour s’adapter aux changements ?
I.2.2 Le problème de la délimitation du système d’acteurs.
I.2.3 Difficulté de quantifier les coûts/gains spécifiques individuels liés au changement
I.2.4 La nécessité d’une instance représentative
I.3. Retour sur le processus d’intervention
I.3.1 Un processus d’évolution par phases entre terrain et théories intermédiaires
I.3.2 Des outils et une méthode pour une approche intégrée de la coordination au sein de la chaîne d’approvisionnement
II. L’émergence de questionnements nouveaux
II. 1 Pour l’économie et le supply chain
II.1.1 Couplage des modèles de gestion de production et des modèles logistiques
II.2.1 Intégrer une analyse des coûts
II.2. Pour de nouveaux champs disciplinaires
II.2.1 Modélisation de la qualité
II.2.2 Incitations à la qualité et pratiques agricoles
II.3. Perspectives pour d’autres filières et d’autres terrains
II.3.1 Pour une filière canne multi-usage ou dédiée à d’autres débouchés
II.3.2 Pour d’autres filières agro-alimentaires