L’ouverture de l’entreprise à son environnement concurrentiel la conduit à se poser de nouvelles exigences relatives au perfectionnement de ses salariés et plus généralement à une meilleure gestion de leurs compétences. La nécessité accrue de rentabiliser à court terme le capital investi, l’évolution des politiques de gestion des carrières, la multiplication des fusions-acquisitions… sont autant d’explications à l’évolution des finalités de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, c’est le maillage des compétences qui fait, en effet, la performance de l’entreprise.
La compétence est l’initiale de la performance sur le chemin de l’employabilité. Une personne compétente arrive à donner le résultat attendu avec une qualité de travail appréciable. Nous avons parcouru cette notion de compétence et nous nous sommes confrontés, à son rythme d’évolution et son statut d’évaluation. Une compétence peut être fragmentée par une évaluation diagnostique qui consiste à ; mesurer le savoir acquis, évaluer le savoir faire, qualifier le savoir être et apprécier le savoir agir.
De la compétence naît la qualification professionnelle. Dire d’une personne qu’elle est compétente dans un domaine de travail spécifique, cela peut se traduire par le fait que sa hiérarchie est satisfaite de son travail, aussi simple que cela puisse paraître, c’est pourtant le critère élémentaire considéré dans la majorité des entreprises. Cependant cette approche reste assez réductrice, et parfois sans critères fiables, peut s’annoncer discriminatoire. La gestion compétence doit être considérée dans un cadre plus vaste, allant à se confronter aux orientations stratégiques de l’entreprise, et d’autre part aux conditions et situation de travail.
Nous parcourrons cette notion de compétence, pour la vêtir et la revêtir, tantôt de professionnalisme et parfois d’employabilité, nous nous introduirons dans des situations de travail pour dissoudre l’emploi en activités, puis l’activité en tâches, jusqu'à rebondissement de sens et structuration sémantique. Nous avons porté durant ce travail de recherche, la casquette du pédagogue, du formateur, du formé, des managers… des acteurs sur scène et des participants en coulisse, et ce, en vue de partager les soucis vécus et comprendre la structure des processus adoptés et les lois de leurs appropriation sur des bases scientifiques et expérimentales.
Ce tour d’horizon nous a permis d’identifier les différents acteurs de la gestion des compétences, et par le biais des exemples et des situations problèmes vécues, il nous a permis aussi de s’identifier professionnellement par rapport au vécu des salariés et des manager dans l’industrie. Nous portons un regard de synthèse sur l’ingénierie des compétences et son impact sur la performance, pensant qu’une fusion entre la professionnalisation et l’employabilité durable comme approche basée sur les compétences, permettrait un apport considérable aux processus de gestion des compétences avec l’intégration des systèmes d’information.
Les compétences sont aujourd’hui au carrefour des pratiques professionnelles, au Maroc l’implantation des systèmes de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences trouve toujours des difficultés de plus en plus particulières et spécifiques pour la transposition de ces concepts, qui souvent, sont hérités des pratiques occidentales et pas encore assez mature pour être appropriées et adaptées à notre environnement. Nous souhaitons porter un regard différent sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, non pas dicté par les citations académiques et théoriques, mais inspiré de plusieurs situations de travail vécues, dont le retour d’expérience nous instruit après capitalisation et réorganisation stratégique.
La problématique de la gestion des emplois et des compétences a toujours occupé une place importante et incontournable dans les stratégies de gestion des ressources humaines. D’une part la recherche des talentueux et l’anticipation des poste critiques, et d’autre part le levier des collaborateurs qui forme le tissue et le potentiel de l’entreprise. Face à cette problématique de gestion prévisionnelle, le management du capital humain devient une question tout le temps reposée ; quelle compétence acquérir et quel prix payer ? Comment certifier une compétence dans un référentiel d’employabilité propre à l’entreprise ? Comment faire supporter la performance de l’entreprise sur des leviers tels que la formation ou autres ?
Au-delà des bilans des compétences, aujourd’hui il faut penser à des bilans de gestion des compétences. Gérer des compétences devrait être synonyme de création de valeur, appréciation de la compétence collective, et même, un capital actualisé et évolutif de la performance. Tout le temps et l’argent investis par l’entreprise pour garder en hausse la performance de ses salariés imposent une réflexion de fond sur les méthodes adoptés et les processus établis, surtout quand on est devant des constats insatisfaisant concernant les processus de développement des compétences, ou encore, quand on s’aperçoit que les objectifs pratiques ne sont atteints qu’en faible score.
Les constats de départ qui ont alimenté notre problématique peuvent se résumer en trois orientations principales se rapportant aux concepts de la compétence ; Le bilan insatisfaisant relatif au processus d’intégration des nouvelles personnes admises pour suivre une formation insertion leur permettant de : s’identifier, s’adapter et pratiquer le métier ciblé ; L’entreprise ayant souvent recours au recrutement devrait identifier et reconnaître les compétences cachées de ses salariés simplement parce qu’ils ne correspondent pas aux compétences requises pour le poste de travail occupé ; La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences se retrouve parfois étouffée par la masse informationnelle qui décrit au modèle du bilan des compétences le profil détaillé de ses salariés. A partir de cet ancrage problématique, il devient difficile à la direction des ressources humaine de pouvoir fusionner plan de recrutement et formation, qui souvent s’annoncent très coûteux, si on considère toutes les compétences dont elle dispose réellement.

I - La gestion des compétences
I.1 La compétence, d’un mythe de pouvoir aux pouvoirs mythiques
I.2 Autour de la définition de la compétence
I.3 La compétence comme combinaison de connaissances
I.4 La compétence entre définition et pratique
I.5 Etude de cas pratique
I.6 Compétences et missions professionnelles
I.6.1 Compétences et activités professionnelles
I.7 La compétence, de la notion inaccessible à l’intégration partagée
I.8 Eléments de cadrage de la notion des compétences
II - La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
II.1 Description de la GPEC
II.2 Pertinence et Objectifs de la mise en place d’un processus de gestion des compétences
II.3 Situation contextuelle pour la mise en place d’un processus de gestion prévisionnel des emplois et des compétences
Les différentes entrées de la GPEC
III - De la gestion des ressources humaines à celle du capital humain
III.1 Le recrutement, une orientation qui compare les compétences
III.2 Du niveau des compétences au taux de professionnalisme
III.3 Associer la gestion des compétences à la gestion par les compétences
III.4 La GPEC associée à une synergie évolutive ; présentation de notre situation pratique
III.5 Nos hypothèses explicatives et notre cadre de référence
III.6 De la gestion des compétences à la gestion par les bilans des compétences
III.7 Cadrage des limites de notre démarche et recommandations retenues
III.8 Conclusion partielle et problématique nouvelle 50
Deuxième partie : La gestion des compétences via les systèmes d’information
IV - Ergonomie et structuralisme de l’information
IV.1 Gestion des connaissances et ressources humaines dans l’entreprise apprenante
IV.2 Typologie des processus pour la cartographie 53
IV.3 Processus et système d’information 55
IV.4 Modélisation d’un système d’information suivant le besoin
IV.5 Les représentations orientées activité 60
IV.6 Processus et progiciels de gestion intégrés ; présentation générale
IV.7 Présentation de l’open ERP comme exemple d’application pour l’intégration des progiciels
IV.8 Les systèmes de gestion de workflow 70
V - Situation et contexte de recherche
V.1 Valeur de la consigne dans l’industrie 72
V.2 Description du manuel de conduite de l’usine 73
V.3 les TOPOI, langage pour le manuel de conduite 74
V.4 Utilisation des TOPOI pour l’élaboration du Manuel de conduite
V.5 Evaluation des manuels élaborés avec les TOPOI et appréciation des opérateurs
V.6 Constats et résultats synthétisés 81
VI - L’intégration des ERP
VI.1 Présentation des ERP 81
VI.2 Les niveaux de besoins de l’entreprise 82
VI.3 Le concept d’ERP 83
VI.4 Les domaines traditionnellement recouverts par les ERP 88
VII - Ergonomie d’une plateforme pour la GPEC ; cas des systèmes d’information avec OPEN ERP
VII.1 Notre constat de départ
VII.2 Démarches pratiques et méthodologie d’approche 93
VII.3 Mise en place des procédures de réalisation 95
VIII - Introduction au management des compétences
VIII.1 Cadre pratique 97
VIII.2 Résultats du cas expérimenté ; régulation du système antécédent
VIII.3 Dix principes pour une action de professionnalisation
IX - Les référentiels emplois et compétences
IX.1 Les référentiels en ingénierie de la formation 103
IX.2 L’expérience 107
IX.3 L’expérience comme concept tridimensionnelle 112
IX.4 L’expérience est situationnelle 114
X - Les orientations du développement des compétences
X.1 La formation insertion, quelle compétence requise ?
X.2 Le terrain de la formation insertion, entre l’explicatif et le démonstratif
X.3 Caractérisation par un exemple 118
X.4 L’évaluation en formation insertion, des premiers signes aux constats de réforme
X.5 La formation professionnelle l’accompagnateur des compétences
X.6 Le processus de formation initiale en alternance cas pratique
X.7 La formation professionnelle c’est d’abord un besoin à analyser
X.8 La formation professionnelle et les voies d’évaluation
XI - Evaluation des compétences en processus de formation professionnelle
XI.1 Description de la mise en situation professionnelle. 135
XI.2 Évaluation des savoirs et compétences. 135
XII - Cas pratique de formation insertion
XII.1 La formation insertion 137
XII.2 Implication de la formation alternance 138
XII.3 Première étape ; analyse des besoins
XIII - Situation pratique et méthodologies d’approches abouties
XIII.1 Constats et problématique initiaux
XIII.2 Mise en place et structure du processus de formation
XIII.3 Mise en application et pilotage du processus 155
XIII.4 Résultat du modèle de formation adopté 157
XIII.5 Limites du processus et recommandations proposées