Selon Josiah Royce (1908)1, il existe plusieurs types de fidélité, qui sont regroupés dans une hiérarchie pyramidale. On s’appuiera sur cette structure, afin de nous donner une première approche de la fidélité. Celle-ci comprend d’abord, le dévouement d’un individu à un ensemble de valeurs et de principes. Puis, la fidélité qu’ont les individus parmi eux, les groupes ou une communauté. À partir de là, on pourra imaginer comment vont évoluer ces individus et quel va être leur dynamisme au sein de la société.
On peut entendre que dans le commerce, les gens écartent la pertinence de la fidélité. Ils associent la fidélité en principe à des établissements de la vie dits moraux comme l’église, l’école ou la communauté. Selon Royce (1908), les différents acteurs commerciaux ne voient pas la place de la fidélité dans leur environnement, en raison de la concurrence et des rapports tendus. Pourtant, aujourd’hui, l’intérêt des académiciens sur la notion de fidélité, montre que l’environnement a fortement changé.
En effet, Reichheld (2003), utilisant les prémisses de Royce, a pu démontrer que la fidélité est tout aussi appropriée aux affaires comme à n'importe quelle autre activité. Peut-être même plus : car, « les affaires sont toujours une question de trouver un équilibre entre la fidélisation des clients, investisseurs et employés » 2. On peut donc penser que si l’on néglige la notion de fidélité dans l’entreprise, le business en sera nécessairement affecté. Aussi, un déséquilibre dans la stratégie de fidélisation, visant à favoriser une catégorie au détriment d’une autre, pourra amener l’entreprise dans un mauvais positionnement. C’est pourquoi, de nos jours, les entreprises évoluent plus vers des réseaux de partenariat, ce qui accentue l’effet procuré par la fidélité et la confiance.
Le sujet de la gestion basée sur la fidélité semble être conforme avec la hiérarchie définie par Royce en 1908. Depuis cette base, on pense que c’est l’ensemble des principes auxquels des individus croient, qui permettront la bonne évolution de l’entreprise. Cela est étroitement lié avec la culture, la motivation et les valeurs partagées par les différents acteurs. Comme le pense Lanphear (2004), le principe de la gestion des objectifs stratégiques des leaders d'entreprises basés sur la fidélité semble être un engagement idéaliste. En essayant de créer plus de valeur pour les clients, il en résulte un surplus pour leurs employés et investisseurs. Cela va dans une logique de meilleure rentabilité et de croissance à long terme.
Etant donné qu’une gestion basée sur la fidélité est constituée de personnes ; on pense que leur motivation et comportement interagit avec l'entreprise et les tiers. Selon Drucker (2001), les principes de ces personnes influencent considérablement la perception personnelle qu'ils ont de l'entreprise et de leur environnement. On peut ainsi penser que si la culture propre des personnes coïncident avec celle de l’entreprise, il y a de fortes chances que les employés souhaitent faire carrière. Au contraire si leur culture est fondamentalement différente, il y a un grand écart dans l’interprétation même de la fidélité. Donc certaines personnes vont être plus motivées à chercher une autre entreprise dans laquelle travailler. Si c’est un client, choisir de consommer des produits d’une entreprise évoquant plus ses propres valeurs morales.
Pour donner des exemples de valeurs partagées dans des entreprises diverses, on parlera brièvement de deux types d’employés plutôt contradictoires. Premièrement, dans certains organismes, les gens voient leur travail seulement comme une corvée nécessaire pour réaliser un meilleur niveau de vie. Deuxièmement, selon la littérature, il y a des compagnies où les leaders prônent la fidélité comme un objectif à atteindre. Là, les gens seraient plus motivés à créer d'autres accomplissements, comme le partnership par exemple. D’après Clarke (2004), cette catégorie d’employés amplifie les profits de chacun en offrant des services qui sont supérieurs, dus à la motivation et la fidélité de ces employés. Il semble que c’est un avantage compétitif important par rapport à la concurrence.
Aujourd’hui, les entreprises évoluent dans un contexte d’hyper compétitivité. Cette approche fidélité paraît assurer à l’entreprise des cash-flows réguliers. On peut dire qu’à ce niveau, l’entreprise peut espérer croître, assurer une profitabilité à long terme et être un leader dans son secteur. A partir de là, on peut se poser la question : quelle est l’influence de l’environnement sur les différents acteurs ? En effet, selon Schultz (1997) l’environnement a donné une dimension nouvelle à la fidélité. « La problématique devient plus complexe avec Internet et l’apparition du e-commerce. ».
En effet, on peut penser que les clients ont beaucoup plus de choix. On peut analyser ces choix en termes de produits, prix, marques et fournisseurs. Aujourd’hui, les clients ont une plus large palette d’offres. On peut dire que la différenciation des produits et leur distribution s’est fortement développée. Cela veut dire d’après Jones (1995) qu’on peut s’attendre à un changement dans le comportement des clients. On peut dire que désormais il n’y a plus l’effet de concentration de fournisseurs comme auparavant. On peut penser que désormais il y a une offre internationale, qui tend à abaisser les prix de la plupart des produits. Les changements deviennent de plus en plus rapides. Comment les différents acteurs vont-ils s’adapter ? A priori, on peut penser que la nécessité de fidéliser sa clientèle n’est que plus prioritaire dans notre environnement incertain. Le but de ce travail est discuter les possibilités pour y parvenir.

PARTIE 1 : QU’EST-CE QUE LA FIDELITE ?
1.1. LA FIDELITE COMME SCIENCE
1.2. L’APPROCHE BEHAVIORISTE ET COGNITIVE DELA FIDELITE A LA MARQUE
PARTIE 2 : MESURER LA FIDELITE
2.1. QUELLE EN EST L’UTILITE ET COMMENT LA MESURER?
2.2. LES SYSTÈMES DE GESTION DE LA VALEUR: ATTIRER ET CONSERVER LE CLIENT
2.3. L’UTILISATION DE BASES DE DONNÉES DANS LE MARKETING
PARTIE 3 : CHOISIR DE PRIVILÉGIER CERTAINS CLIENTS
3.1. LE MARKETING ONE TO ONE ET LA RENTABILITÉ DES CLIENTS
3.2. LES STRATÉGIES DE FIDÉLISATION DE LA CLIENTÈLE : CLUBS ET MARKETING RELATIONNEL
3.3. COMMENT AMÉLIORER LA FIDÉLITÉD’UN CLIENT ? EXEMPLE D’ORACLE DANS
L’INDUSTRIE DE LA COMMUNICATION ET CELUI DE HSBC DANS LE SECTEUR BANCAIRE
PARTIE 4 : TYPOLOGIE : LA FIDÉLITÉ AU-DELÀ DES CLIENTS ; EMPLOYÉS, DISTRIBUTEURS, FOURNISSEURS ET INVESTISSEURS
4.1. LES EMPLOYÉS
4.2. DISTRIBUTEURS ET FOURNISSEURS
4.3. LES INVESTISSEURS
PARTIE 5 : LES APPORTS DE LA FIDÉLITÉ
5.1. COÛTS ET BÉNÉFICES
5.2. LES APPORTS DE LA VALEUR DU CLIENT
5.3. PRODUCTIVITE ET COURBES APPRENANTES
PARTIE 6 : ETUDE TERRAIN - INTERVIEWS DE3 RESPONSABLES CHEZ NCR
6.1. LA NOTION DE FIDELITE ET SES ACTEURS
6.2. SYSTEME DE MESURE DELA FIDELITE
6.3. STRATEGIES DE FIDELISATION
6.4. PRODUCTIVITE
6.5. AMELIORATIONS ET LIMITES CHEZ NCR