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Pilotage de la performance des Ressources Humaines chez l’ONEP
 
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• Type de document : Mémoire/PFE
• Nombre de pages : 54
• Format : .Pdf
• Taille du fichier : 364.81 KB
Extraits et sommaire de ce document
Le présent sujet de thèse s’inscrit dans le cadre de la nouvelle vision de la Gestion des Ressources Humaines au sein de l’Office National de l’Eau Potable. En effet en 2004, le comité de direction de l’ONEP a lancé une étude sur la fonction Ressources Humaines à l’Office. Le diagnostic de cette étude a renforcé la conviction du comité de direction sur la nécessité d’engager une transformation en profondeur de la Fonction Ressources Humaines pour la faire évoluer d’une logique de fonction « support » vers une logique de fonction « contributive » à la stratégie de l’office pour l’accompagner à relever les défis et les objectifs qu’il s’est fixés.
C’est dans ce sens, que d’importants chantiers ont été lancés notamment la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, le Management Par Objectif et le pilotage de la performance RH objet de la présente thèse professionnelle.
Pour réaliser ce travail le présent document a été scindé en 4 volets : Une première partie est consacrée au contexte général dans lequel s’inscrit le sujet de thèse : présentation de l’Office (missions, organigramme DRH), problématique et intérêt de la thèse professionnelle. Une seconde partie, annonce la méthodologie d’approche : le Balanced scorecard ou tableau de bord prospectif. La troisième partie est consacrée à l’élaboration du tableau de bord prospectif de la DRH de l’ONEP pour la période transitoire et pour la période cible. La dernière partie ou conclusion est consacrée au dispositif d’animation du BSC et aux recommandations.
La mise en oeuvre du BSC ressources humaines requiert des recommandations particulières. En effet :
1- Il faut savoir aller vite ! et ne pas créer un effet tunnel par une implantation trop longue du processus entre le lancement de la démarche et la sortie du premier tableau chiffré.
2- Il faut savoir tenir compte de la culture, du jeu des acteurs et de la dynamique propre au métier ! et ne pas remplacer la réflexion sur l’entreprise par une application mécanique de la méthode
3-Il faut donner une priorité à l’animation de la démarche et non à la mise au point technique du tableau de bord.
4-Il faut éviter de penser l’application du tableau de bord dans une logique mécanique d’incentive individuel, alors que la dynamique mise en mouvement de l’entreprise demande également d’agir sur des leviers collectifs plus fins, comme le leadership ou l’esprit d’équipe.
5-Ne pas définir un tableau qui, enfin de compte, reste impossible à utiliser pour les décisions opérationnelles.
Finalement, le BSC n'est qu'un instrument ! Par analogie avec le pilotage d'un avion, il ne remplace ni le pilote ni l'avion. Parfois, il faut avoir le courage de le reconnaître et remplacer le pilote, l'avion ou les deux à la fois avant de se préoccuper du cockpit.

Partie I : Contexte Général
I- Présentation de l’Office National de l’Eau potable
II-La Gestion des Ressources Humaines à l’ONEP
III- Intérêt de la thèse professionnelle
Partie II- Présentation de la méthodologie d’approche : le Balanced Scorecard.
I- Pourquoi le BSC ? Intérêt de la démarche
II- Qu’est ce que le BSC ?
III- Les quatre perspectives du balanced ScoreCard.
1-la perspective financière
2- la perspective client
3-la perspective processus
4-la perspective d’innovation et d’apprentissage organisationnel
IV- Les principales fonctions du Balanced ScoreCard.
1- communiquer la stratégie
2- Aligner les actions aux buts stratégiques
3- Mesurer la performance
V- le BSC Ressources Humaines
1- Tableau de bord prospectif RH
2-l’application du BSC RH
3- Quelques exemples d’objectifs RH sous les quatre angles du BSC
4- Quelques exemples d’indicateurs RH sous les quatre angles du BSC
Partie III- Construction du tableau de bord BSC RH de l’ONEP
Chapitre I : Objectifs transitoires

I-Identification des objectifs de performance et des indicateurs pour la période transitoire
II- Identification les niveaux à atteindre pour chaque indicateur, les sources de données nécessaires au calcul et les plans d’action à mettre en oeuvre pour l’atteinte de l’objectif
III-Construction du tableau de bord prospectif transitoire
Chapitre II: Objectifs cibles
I-Identification des objectifs de performance cible et des indicateurs associés
II- Identification des niveaux à atteindre pour chaque indicateur, les sources de données nécessaires au calcul et les plans d’action à mettre en oeuvre pour l’atteinte de l’objectif.
III- Construction du tableau de bord prospectif cible
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