La mondialisation des économies provoque une concurrence accrue sur les marchés. Les entreprises privées doivent adapter en permanence, leurs offres de services et pour cela améliorer leurs processus productifs. Les organismes publics n’échappent pas à ces préoccupations. Elles s’efforcent d’ajuster leur gestion afin d’accroître la valeur de leurs prestations pour les usagers comme en attestent les nombreuses initiatives prises dans le cadre de la modernisation du service public.
En effet, l’objectif affiché de toutes ces réformes est d’atténuer les rigidités inhérentes à la logique bureaucratique par le passage à un modèle d’organisation à la fois plus ouvert et plus simple: transformation des rapports internes, responsabilisation des gestionnaires, amélioration de la qualité du service.
Les besoins sociaux changent en fonction des modifications profondes de l’économie et de la société. Les mentalités évoluent et rendent l’usager plus critique et plus exigeant vis‐à‐vis de l’administration. Cette dernière, pour produire un service conforme aux attentes de ses partenaires, doit adapter ses structures et son fonctionnement à l’évolution de son environnement.
C’est dans ce cadre que l’Etat a décidé d’améliorer les relations de l’administration avec les usagers du service public. En effet, renforcées par la nouvelle conception de l’autorité, de nombreuses mesures ont été prises : création des bureaux d’accueil, des cellules de traitement des réclamations des citoyens.
Cependant, cette démarche ne peut aboutir sans une amélioration de la performance de l’administration. En effet, Le contrôle de gestion qui a longtemps été l’apanage du secteur privé, se développe de plus en plus dans les institutions du secteur public. Il sert au contrôle des actions requises pour atteindre les objectifs fixés. Il peut être défini comme le processus d’obtention et d’analyse de l’information et de prise de décision à partir de l’évaluation des résultats obtenus par chacun des secteurs de l’administration.
Dans ce contexte, la Direction Générale des Impôts participe à cette dynamique par l’adoption des mesures de déconcentration visant à donner des responsabilités au niveau le plus proche des usagers.
Elle s’engage, par ailleurs dans une démarche de modernisation par l’établissement de niveaux élevés d’efficacité et d’efficience organisationnelles et la mise en place d’un contrôle de gestion qui repose essentiellement sur le développement d’outils adaptés de mesure des performances.
En vue de garantir la cohérence de l’action des services déconcentrés et l’utilisation optimale des moyens, le contrôle de gestion s’est imposé comme le corollaire indispensable à la déconcentration.
La fixation des objectifs clairs et le pilotage des services pour une bonne orientation des actions nécessite un constat rigoureux des moyens et des performances des services, de ce fait, l’un des projets prioritaires de la Direction Générale des Impôts est d’élaborer des indicateurs de gestion, par la formalisation des instruments existants et le développement d’autres outils plus adaptés.
Ces indicateurs doivent aussi être situés dans un contexte de changement où les mécanismes nouveaux de la concertation, de la gestion participative par objectif, de la programmation de projets, d’élaboration de plans d’action sont appelés à être pratiqués progressivement.
Les indicateurs de gestion se présentent par conséquent comme des instruments de mesure de la performance des services et des outils objectifs du contrôle de gestion. C’est dans ce cadre que s’inscrit ma thèse professionnelle à la Direction Régionale des Impôts d’El Jadida concernant la mise en place d’outils de mesure et de maîtrise de la performance.

1ERE PARTIE : LA NECESSITE D’UN SYSTEME DE MAITRISE DE LA PERFORMANCE A LA DIRECTION REGIONALE DES IMPOTS
I) Présentation de la Direction Régionale des Impôts d’El Jadida
I.1 Structure, ressources humaines et matérielles à la DRI d’El Jadida
I.2 Auto‐évaluation du mode de gestion à la Direction Régionale
I.3 Les limites liées à la notion d’objectifs
II) Le cadre théorique des indicateurs de performance
II.1 Le contexte lié à la mise en place d’indicateurs de performance
II.2 Notion d’indicateur de performance et catégorisation des indicateurs
II.3 Concepts de la démarche de conception des indicateurs de performance
2ERE PARTIE : LE DISPOSITIF DES INDICATEURS DE PERFORMANCE A LA DIRECTION REGIONALE DES IMPOTS D’EL JADIDA
I) Conception d’un système d’indicateurs de performance à la DRI d’El Jadida
I.1 Définition de l’ensemble des activités réalisées à la DRI
I.2 Construction des indicateurs de performance
I.3 Grille de test des indicateurs de performance
II) Intégration et déploiement des indicateurs de performance à la DRI d’El Jadida
II.1 Documentation des indicateurs de performance
II.2 La collecte et la gestion de l’information
II.3 Les modes de diffusion des indicateurs de performance