Dans cette recherche nous abordons la thématique de la communication interne et sa relation avec les changements dans les organisations en général, et dans le cas de la Caisse Marocaine des Retraites (CMR) en particulier. Nous estimons que le changement dans les organisations est devenu une constance, non plus une exception, et qu’il pourrait être mieux déroulé en l’accompagnant d‘une communication adéquate. Nous avons trouvé que le cas de la CMR est assez riche en matière d’enseignements et de leçons à tirer, nous estimons que les résultats de ce travail pourraient inspirer d’autres organisations se trouvant dans des situations similaires. Dans ce qui suit, nous allons aborder la thématique de notre recherche, son intérêt, ses objectifs et la méthodologie avec laquelle nous l’avons traitée. Le thème que nous avons retenu est intitulé : « La communication interne au service du changement – cas de la CMR - ». Le « changement » est un sujet d’actualités surtout que notre époque est marquée plus que jamais, par des changements politiques, économiques, technologiques et sociaux qui ont bouleversé le monde des organisations en général et des organisations publiques en particulier. Longtemps accusées de manque de réactivité vis-à-vis de l’environnement, de mauvaise gestion des fonds publics et d’insuffisance des produits ou services qu’ils offrent, les établissements publics ont été contraints d’introduire des réformes importantes pour améliorer leurs performances et mettre le « client » au centre de leurs préoccupations. Au Maroc, le choix a été porté sur un mode de gouvernance basé sur la décentralisation dans la gestion des services publics1. L’objectif escompté à travers cette politique est d’assurer un service public de qualité tout en maîtrisant les ressources utilisées. Actuellement, la relation Etat - établissements publics est de plus en plus régie par des contrats programmes définissant de manière précise les attentes de l’Etat. Par ailleurs, le développement social et la mise en valeur de la citoyenneté a mis la pression sur les établissements publics en général et ceux à caractère administratif en particulier pour « bien servir » le citoyen. La satisfaction de ses besoins sociaux est devenue un objectif de tous les acteurs de la société marocaine. Dans ce contexte mouvant, beaucoup d’établissements publics ont entamé des réformes structurantes et ont vécu d’importants changements. Pour certains, il fallait revoir leurs attributions, rénover leurs structures, moderniser leurs modes de travail et même agir sur leurs cultures. Cependant, ces différents changements ne se sont pas toujours accompagnés par une communication adaptée aux différents partenaires de ces entreprises qu’ils soient en interne ou en externe. En témoigne, l’absence, dans beaucoup de cas, de structure dédiée à la communication et de stratégie de communication intégrée ayant des objectifs clairs et des moyens adéquats. La communication qui devait informer, expliquer et convaincre ne peut que contribuer à la réussite de ces changements et à l’amélioration du service rendu au citoyen. Dans ce cadre, il est légitime de se demander quelle communication devraient adopter ces établissements ? Quels seraient ses objectifs et ses moyens ? L’intérêt de ce thème réside dans le fait qu’il porte un nouveau regard sur la communication et sa relation avec le changement, il ne s’agit plus de disposer d’un outil statique facilitant la circulation de l’information mais plutôt d’une composante dynamique qui interagit avec l’environnement interne et externe de l’entreprise et contribue à sa réussite. Le sujet de la communication interne et sa relation avec le changement présente un intérêt pour toutes les organisations de nos jours. En effet, nulle entreprise ne peut échapper aux évolutions de l’environnement, de plus en plus dynamique, ce qui lui impose de s’adapter travers des changements qui pourraient concerner ses structures, ses processus et même ses valeurs. Il a été démontré, par ailleurs, que ces changements ne pourraient réussir pleinement sans l’adoption d’une communication interne appropriée. Au Maroc, plusieurs entreprises publiques ont connu d’importants changements, sans pour autant les accompagner par une communication adaptée, et sans incorporer la communication interne dans leurs stratégies de développement. L’élaboration d’un plan de développement stratégique de la communication interne dans une organisation publique se trouvant dans un contexte de changement pourrait les inspirer pour penser leurs communications. En outre, ce sujet présente un intérêt pour la CMR, puisque nous avons pu diagnostiquer sa communication interne et nous avons établi un plan de son développement stratégique. Nous nous sommes assurés de sa mise en oeuvre et nous nous sommes aperçus que la division de la communication nouvellement créée a commencé son implémentation. Enfin, ce travail pourrait intéresser tout chercheur ou praticien qui souhaite conduire un audit de la communication interne dans une organisation et établir son plan de développement stratégique. Ils pourraient s’inspirer des méthodes et outils que nous avons utilisés et qui ont démontré leur faisabilité sur le terrain.
Problématique du stage : La CMR est un établissement public qui a connu beaucoup de changements au cours de ces dernières années : Elle était une division attachée au Ministère des Finances avant de devenir un établissement public doté de la personnalité morale et de l’autonomie financière avec plus de prérogatives. Ceci lui a permis de se doter d’une nouvelle structure, de nouveaux processus et de nouvelles ressources humaines. Elle s’est développée au cours de ces dernières années en réalisant plusieurs projets importants qui concernent ses différents domaines d’actions. Ceci lui a permis de réaliser beaucoup de progrès et d’atteindre un certain niveau de maturité dans ses actions. Elle a adopté, au cours de ces dernières années, de nouvelles orientations stratégiques qui mettent l’accent sur la qualité du service rendu au « client », sur l’efficacité dans la gestion et sur le souci d’assurer la pérennité de ses régimes de retraite. Enfin, tout le secteur de la retraite est dans une phase transitoire. Le gouvernement étudie actuellement les scénarios de réforme du secteur, ce qui aura certainement un impact décisif sur le devenir de la Caisse. Ce changement amorcé de l’intérieur ou imposé de l’extérieur a une finalité ultime : améliorer la performance de la CMR. Aujourd’hui, il n’est pas possible qu’une organisation soit performante sans reposer sur une gestion efficace et sur des ressources humaines qualifiées ralliées autour d’un objectif commun : celui de l’entreprise. A cet égard, la communication interne est appelée à jouer un rôle fédérateur dans la réussite de tout projet d’entreprise et dans le développement d’une synergie de ses ressources humaines. Conscients de son rôle et de son importance, les responsables de la CMR ont prévu, dans le cadre du plan stratégique, des actions visant le développement de la communication interne. Cependant, à ce jour, on constate que la Caisse n’a pas encore développé une stratégie de communication interne pouvant contribuer activement à la motivation de ses ressources humaines, à leur cohésion et à l’atteinte de ses objectifs en général. Cette situation risque, d’une part, de limiter toute action visant l’amélioration des services de la Caisse, et d’autre part de compromettre les efforts de réalignement des collaborateurs à ses objectifs ; d’autant plus que l’éparpillement géographique des services de la Caisse et l’absence d’une structure dédiée à la communication interne ont affaibli toutes les initiatives de communication entreprises auparavant. Nous pensons que l’atteinte des objectifs de la Caisse, la motivation de ses ressources humaines et la consolidation de leur cohésion, pour qu’elles soient les ambassadeurs de la CMR vis-à-vis du public, nécessite une communication interne appropriée. A travers ce travail, nous essayons de répondre aux questions suivantes : Quel est le contexte actuel de la CMR ? Est-ce un contexte de changement ? La communication interne joue-t-elle un rôle dans le contexte de la Caisse ? Quel est l’état actuel de la communication interne à la CMR ? Quels sont ses objectifs, ses outils ? Est-ce qu’elle répond aux attentes de ses différents acteurs ? Est-ce qu’elle participe à l’atteinte des objectifs de la Caisse ? Quel sera son contenu ? Quelles seront ses cibles ? Par quels moyens ?
Méthodologie de recherche : Une revue détaillée de la littérature qui concerne les concepts « communication interne », « changement » et « relation entre communication interne et changement » a été menée. Les sources de documentation utilisées émanent de livres spécialisés, d’articles de revues et de précieux documents que nous avons pu trouver sur internet. Dans le cadre de ce travail, nous avons investi les théories qui abordent les sujets suivants : La définition de la communication interne ; Les outils de la communication interne ; L’audit de la communication interne ; Le plan de communication interne ; La définition du concept du changement ; Les types de changements ; Les facteurs clés de succès du changement ; La relation entre la communication interne et le changement. Les entretiens et les focus-groupes ont été tous sous forme de réunions face-à-face de façon à encourager l’interactivité avec les participants et approcher davantage les types de relations de communication qu’ils entretiennent. Nous avons mené treize entretiens semi-directifs avec pratiquement tous les responsables de la CMR, et nous avons effectué deux entretiens sous forme de focus-groupes composé chacun de quatre personnes formant un échantillon de deux catégories d’employés : les cadres et les agents opérationnels. Le guide d’entretien a été élaboré en parallèle à l’observation du terrain et à l’étude documentaire, il a été testé au cours des premiers entretiens. La revue de la bibliographie, l’analyse documentaire ainsi que les différents entretiens et échanges avec notre partenaire (Division de la communication) nous ont permis d’établir un guide d’entretien, composé de treize (13) questions, pour cadrer les discussions. Les entretiens avec les responsables se sont déroulés individuellement dans leurs bureaux. Les entretiens duraient en moyenne entre 50 et 60 minutes. Les différentes réponses des interviewés ont été reportées sur un tableau dans un premier temps, puis regroupées en plusieurs thèmes afin de faciliter leur traitement et analyse. Ayant développé un cadre théorique pour répondre à la problématique de la recherche, nous avons élaboré un questionnaire qui prend en considération les axes de ce modèle théorique (cf. 2.1. Présentation du questionnaire). Le questionnaire a été testé avec quelques cadres de la CMR avant sa diffusion vers environ 50% de la population globale de la Caisse. Nous avons reçu cent cinquante et une réponses (151), soit un taux de retour de (75%). C’est la division de la communication à la CMR qui s’est chargée de diffuser le questionnaire et de collecter les réponses.

PREMIERE PARTIE – COMMUNICATION INTERNE : QUEL ENJEU POUR LA CMR ?
CHAPITRE 1. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
1. Diagnostic de l’environnement
1.1. Environnement démographique et social
1.2. Environnement politique et économique
1.3. Le secteur de la retraite
1.4. Problèmes du secteur de la retraite au Maroc
2. Diagnostic de la CMR
2.1. Repères historiques
2.2. Mission et domaines d’activité
2.3. Vision et valeurs
2.4. Organisation de la CMR
2.5. Analyse financière
2.6. Les ressources humaines de la Caisse
2.7. Gouvernance de la Caisse
3. Synthèse du diagnostic
CHAPITRE 2. COMMUNICATION INTERNE: UN ENJEU MAJEUR POUR LA CMR
1. Concepts et définitions
1.1. La communication interne
1.2. Le changement
2. Le changement à la CMR
2.1. Les dimensions du changement
2.2. Les typologies du changement
2.3. La conduite du changement
2.4. Les facteurs clés de réussite du changement
3. Communication interne : enjeu majeur pour la CMR
3.1. Communication interne et Organisation.
3.2. Rôle de la communication interne dans la réussite du changement
3.3. Audit de la communication interne
DEUXIEME PARTIE – COMMUNICATION INTERNE A LA CMR
CHAPITRE 3. DIAGNOSTIC DE LA COMMUNICATION INTERNE
1. L’enquête qualitative
1.1. L’étude documentaire
1.2. Les entretiens
1.3. Synthèse de l’enquête qualitative
2. L’enquête quantitative : le questionnaire
2.1. Présentation du questionnaire
2.2. Dépouillement
2.3. Analyse des résultats
2.4. Synthèse de l’enquête quantitative
3. Synthèse du diagnostic de la communication interne à la CMR
CHAPITRE 4. PLAN DE DÉVELOPPEMENT STRATEGIQUE
1. Niveau stratégique
1.1. Renforcer le rôle de la communication interne dans l’atteinte des objectifs
1.2. Développer une forte culture CMR
1.3. Motiver les ressources humaines
2. Mesures d’accompagnement
2.1. Développer les techniques de la CI
2.2. Améliorer les médias de communication existants
2.3. Le service de la communication interne