Pour un Knowledge Management au sein du Ministère des finances et de la privatisation au Maroc

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Extraits et sommaire de ce document

A l'issue de nos années d'expérience au sein du Ministère et de nos préoccupations pour le rendre avant-gardiste dans certains concepts managériaux qui pourraient améliorer sa performance, une réelle passion d'abord pour le management de l'information et ensuite pour le knowledge management ont animé ce travail de recherche.
Le présent travail se propose de suggérer la mise en place, au sein du Ministère des Finances et de la Privatisation, d'un système de knowledge management permettant aux cadres et responsables de partager et de diffuser l’ensemble des informations et connaissances et ce, en vue de favoriser un meilleur échange transversal.
L’intérêt porté à ce Ministère comme lieu de recherche, s’inscrit dans la logique de modernisation amorcée par la Note d’Orientations Générales. De par son rôle de direction à caractère transverse, la Direction des Affaires Administratives et Générales constituerait une direction pilote pour la mise en place d'un tel concept afin d’étendre cette expérience aux autres directions du Ministère.
La DAAG gagnerait à capitaliser sa connaissance vu les différents chantiers de modernisation menés et qui ont donné naissance à de nouveaux métiers. La mise en place d'un système de KM contribuera à : Mettre la richesse intellectuelle de la DAAG au service des personnes amenées à prendre quotidiennement les décisions qui, une fois regroupées, déterminent la réussite ou l’échec d’une activité14; Elaborer, au niveau interne, un système de partage et de capitalisation des connaissances et du savoir faire (lever les barrières culturelles) ; Sensibiliser les ressources humaines au rôle de plus en plus prépondérant des TIC dans le partage de l’information et de la connaissance ; Améliorer la communication de l’information au sein de la DAAG.
Problématique de la recherche : Faire entrer le Maroc dans la société du savoir est un défi que doivent relever ensemble l'Etat et les entreprises : l'Etat en développant l'utilisation des technologies de l'information dans les structures éducatives, dans les relations avec l’usager des services publics et dans sa propre gestion interne; tandis que les entreprises, de leur part, doivent intervenir en prenant des initiatives pour saisir toutes les opportunités offertes par les nouvelles technologies de l'information.
L'administration marocaine est confrontée à plusieurs problèmes d'ordre culturels, organisationnels et technologiques soulignés dans le "Pacte de bonne gestion" élaboré par le Ministère de la Fonction Publique : des problèmes culturels constitueraient un frein à la mise en commun de l’information et du savoir-faire au sein du Ministère. Les barrières culturelles concerneraient le partage des connaissances (« connaissance égale pouvoir ») et la crainte de l’innovation serait considérée comme une aventure à risque ; la mobilité des cadres et les départs à la retraite, constituerait une perte des connaissances et du savoir-faire; l’utilisation des TIC serait très limitée et constitueraient par conséquent une entrave à la diffusion de l’information.
Ces constats aboutissent à la problématique soulignée par la note d’orientations générales de la Direction des affaires administratives et générales du Ministère : « chaque direction a adopté ses propres normes et méthodes de gestion, sans coordination d’ensemble. La remontée de l’information est laborieuse, voire inexistante, ce qui se traduit, dans les faits, par un éparpillement des efforts et un cloisonnement beaucoup plus prononcé des Directions, avec à la clef, un système de gestion très éclaté et onéreux ». En d’autres termes, on constate l’inexistence d’un système d’information centralisé qui pourrait assurer la consolidation des données en temps réel et ainsi mettre le capital intellectuel de l'organisation au profit de son personnel pour l'amélioration de sa productivité et sa performance.
Notre problématique est basée sur un document officiel lui donnant ainsi un poids pour effectuer notre travail de recherche. Le diagnostic a confirmé cette problématique du fait que l'information n'est pas disponible au moment opportun voire quasiment indisponible dans certains cas, la capitalisation des expériences et quasi inexistante ce qui se traduit par un éparpillement des efforts et la production intellectuelle n'est pas systématiquement diffusée.
La problématique nous amène à poser les questions suivantes : Qu’est ce que la connaissance, les mécanismes de création des nouvelles connaissances, le partage de connaissances, la connaissance collective et enfin l’interaction entre connaissance tacite et connaissance explicite ? Quels sont les outils du management de la connaissance ? Comment faciliter l’apprentissage de la connaissance ? Comment articuler la création, le partage et la capitalisation des connaissances au sein du MFP ? Quelles sont les démarches qui ont été entreprises pour améliorer la gestion de la connaissance au niveau du Ministère ? Quels sont les apports concrets du management de la connaissance pour le Ministère et pour ses cadres ? Comment faire adhérer l’ensemble des « hommes » du Ministère au projet de la gestion des connaissances ?
Ce travail de recherche tentera de trouver une solution à cette problématique et à ces questions de recherche en adoptant la démarche décrite dans la partie qui suit.

PREMIERE PARTIE : LE KNOWLEDGE MANAGEMENT
CHAPITRE 1 LE CONCEPT DU KNOWLEDGE MANAGEMENT
SECTION 1 : DEFINITIONS 29
1.1 L’information 30
1.2 La connaissance 32
1.3 De l’information à la connaissance 36
1.4 De la connaissance à la compétence 36
1.5 Le knowledge management 38
1.6 Précisions sur le knowledge management 39
1.7 Les dimensions du knowledge management 40
SECTION 2 : POURQUOI LE KNOWLEDGE MANAGEMENT ? 43
2.1 La connaissance au Maroc : état des lieux
2.2 Les causes de la mise en place d’un système KM 45
2.3 L’apport d’un système de knowledge management 46
2.4 La trilogie information-connaissance – knowledge management 47
SECTION 3 : LES OUTILS DU KNOWLEDGE MANAGEMENT 49
3.1 Les trois piliers du knowledge management 49
3.2 Les outils du knowledge management 51
3.3 Intranet et knowledge management 52
CHAPITRE 2 VERS UN SYSTEME DE KNOWLEDGE MANAGEMENT
SECTION 1 : METHODES DE FORMALISATION DES SAVOIRS 58
1.1 Typologie des mémoires de l’entreprise 58
1.2 L’organisation de la capitalisation 59
1.3 La formalisation des savoirs 60
1.4 Les méthodologies de capitalisation de l’expérience 62
1.5 Les méthodologies de modélisation de l’organisation 69
1.6 Quelle méthode choisir ? 84
SECTION 2 : MISE EN OEUVRE ET PILOTAGE DU CHANGEMENT 86
2.1 Les cinq phases d’un changement 86
2.2 Le changement et le knowledge management 90
CHAPITRE 3 LES SUCCESS STORIES : BENCHMARKING
SECTION 1 : DANS LE SECTEUR PRIVE 97
1.1 Siemens optimise le partage du savoir 97
1.2 Le KM à Electricité De France - Gaz De France : leçons et perspectives
1.3 Le KM à Dow Chemical 103
1.4 SNCF : Référentiel de maintenance 103
1.5 Axa : Le programme Atlas
SECTION 2 : ORGANISATION INTERNATIONALE ET LE SECTEUR PUBLIC 106
2.1 Le knowledge management au sein de la Banque Mondiale 107
2.2 Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie (France) : Cas de la Direction des Relations Economiques Extérieures (DREE)
2.3 Ministère des Affaires Sociales (Belgique) 113
2.4 Ministère de l’Equipement (France) 114
2.5 Ministère de la Santé (Maroc) 117
DEUXIEME PARTIE LE KNOWLEDGE MANAGEMENT ET LA DAAG
CHAPITRE 1 PRESENTATION DE LA DIRECTION
SECTION 1 : ORGANISATION ET ATTRIBUTIONS DE LA DAAG 126
1.1 Organisation de la DAAG 126
1.2 Attributions de la DAAG 126
1.3 Attributions des divisions 128
1.4 La DAAG en chiffres 131
SECTION 2 : LES CHANTIERS DE MODERNISATION DE LA DAAG 133
2.1. La programmation stratégique 134
2.2 Une gestion par projets, le principe de la contractualisation… 135
2.3 Un contrôle de gestion et un système de pilotage en développement
2.4 Des normes progressivement adoptées et des indicateurs de
performances élaborés 138
2.5 Des procédures formalisées et des processus réajustés 139
2.6 Une démarche qualité novatrice… 141
2.7 Une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)
2.8 Un système intégré de gestion ouvert, dynamique et souple… 144
2.9 Une communication mieux ciblée et plus efficace… 146
2.10 Le portail Intranet DAAG "Maliya"
2.11 La transparence pour plus d’efficience... 149
2.12 La formation au service de la valorisation et la motivation du personnel…
CHAPITRE 2 L'INVESTIGATION SUR LE TERRAIN : DIAGNOSTIC
SECTION 1 : LES OUTILS D’INVESTIGATION UTILISES 157
1.1 L'approche par guide d'entretien 157
1.2 L'approche par questionnaire 159
SECTION 2 : ANALYSE DES DONNEES COLLECTEES ET ANALYSE EMOFF 160
2.1 Le modèle SWOT ou EMOFF 161
2.1 Le système de formation à la DAAG 162
2.2 Le système de communication de l’information 166
2.3 Le partage des connaissances et des travaux au sein de la DAAG 172
2.4 La management à la DAAG 181
SECTION 3 : RETOUR SUR LA PROBLEMATIQUE DE LA RECHERCHE 186
CHAPITRE 3 VERS UNE STRATEGIE GAGNANTE
SECTION 1 : LA STRATEGIE A METTRE EN PLACE 189
1.1 Le système de formation 190
1.2 Le système de communication 191
1.3 Le management à la DAAG 194
1.4 Le système de gestion des connaissances 194
SECTION 2 : DEVELOPPEMENT D'UNE STRATEGIE GLOBALE 195
2.1 Deux phases pour une stratégie gagnante 196
2.2 Vers une organisation de la production intellectuelle DAAG 199
2.3 Comment capitaliser l'expérience d'un partant de la DAAG 203
2.4 Vers la constitution d'un Livre de Connaissances DAAG
2.5 Mise en place d'une structure chargée du knowledge management au sein de la DAAG
2.6 Quel outil de gestion des connaissances pour la DAAG 215
2.7 Mesures d'accompagnement

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