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Modèle d'organisation de la veille stratégique chez la société Naftal
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Type de document : Mémoire/PFE
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Extraits et sommaire de ce document
Sous l’effet de la mondialisation et des réformes structurelles engagées par les pouvoirs publics pour s’adapter aux exigences de l’heure, NAFTAL à l’instar des entreprises algériennes se retrouve face à un environnement économique complexe en perpétuelle mutation, soumis à une concurrence intense et croissante. Aussi, la promulgation de la loi sur les hydrocarbures vient lever toutes les barrières à l’entrée dans le secteur de la distribution des produits pétroliers, en incitant davantage les compagnies pétrolières internationales à investir ce créneau.
L’environnement présage un changement radical dans le secteur, principalement par une reconfiguration du champ concurrentiel. Dés lors, NAFTAL qui vise à maintenir et consolider sa position de leader sur le marché national, va-t-elle subir, réagir ou agir sur cet environnement ?
Aujourd’hui, l’ensemble des managers et experts en stratégie s’accordent à dire que l’entreprise la plus compétitive est celle qui agit sur son environnement, en dictant de nouvelles règles du jeu, et pour reprendre les termes consacrés dans le jargon du management, dicter de nouveaux « Facteurs Clés de Succès » dans son secteur d’activité. Encore faut-il avoir les compétences et les ressources, à savoir : La capacité d’innovation ; Le know-how en management, notamment en marketing ; La maîtrise de la technologie ; La maîtrise de l’information.
En effet, avec l’essor des N.T.I.C1, l’information devient, plus qu’autrefois, une ressource stratégique pour la réussite et le succès des organisations en leur procurant des avantages concurrentiels. A ce titre, NAFTAL a inscrit dans sa stratégie la maîtrise de l’information comme axe principal, en déployant un dispositif de veille stratégique.
Le présent travail de recherche s’inscrit pleinement dans cette option et vise à : Clarifier ce concept de veille stratégique, nouveau à NAFTAL ; Définir le mode d’organisation approprié du dispositif et présenter la méthodologie qui s’adapte le mieux à notre entreprise ; Recommander une plate forme logicielle pour gérer l’intégralité du dispositif. Et par la même, soulever des préoccupations de diverses natures, sous forme de limites à ce travail de recherche, comme l’impact de la culture d’entreprise sur le déploiement et le fonctionnement du dispositif.
Tout au long de ce travail, tantôt nous nous référons à des descriptions théoriques et des témoignages d’experts, tantôt nous présentons des cas et des pratiques se rapportant au domaine, dans le but d’étoffer le raisonnement et/ou mettre en exergue l’importance d’un aspect particulier. Pour faire face à ce nouvel environnement, NAFTAL a défini une stratégie qui porte essentiellement sur la consolidation de sa position de leader sur le marché national et le déploiement à l’international, en s’appuyant sur une organisation flexible.
Aujourd’hui, beaucoup de questionnements et de réflexions se posent déjà à NAFTAL par rapport à ses orientations stratégiques, en l’occurrence : Quel segment de marché va-t-on cibler dans les lubrifiants (huiles moteurs, huiles industriels, …) ? Quels seront les nouveaux acteurs (concurrents, fournisseurs, clients, …) dans nos différents D.A.S2 ? Quels seront nos marchés à l’international ? Quelles sont les forces et faiblesses de nos concurrents (Total, SADEM, MIXOIL …) ? Quelles sont les tendances du marché national et international des produits pétroliers (offre, demande, produits de substitution, …) ? Comment va évoluer le secteur de la distribution des produits pétroliers avec la promulgation de la loi sur les hydrocarbures (jeu des acteurs, réglementation, contraintes écologiques, …) ? Quel avantage concurrentiel doit-on développer de façon durable ?
Autant de questionnements sur l’environnement externe de NAFTAL, que seul un système d’informations maîtrisé et bien administré pourrait y répondre. La veille stratégique semble être le dispositif approprié qui permet de répondre à toutes ses préoccupations de NAFTAL, en lui procurant de l’information de son environnement externe, particulièrement l’information anticipative.
Cette première réflexion sur le déploiement de la veille stratégique à NAFTAL, que nous restituons à travers ce travail de recherche, sera structurée en trois parties. Après une présentation de NAFTAL dans le premier chapitre, nous abordons le concept de la veille stratégique, en le considérant comme un processus qui crée de la valeur à l’organisation.
S’appuyant sur les résultats d’une enquête (pré diagnostic) que nous avons menée au sein de NAFTAL, dans le deuxième chapitre nous exposons l’organisation générale du processus selon notre vision, en référence aux meilleures pratiques dans le domaine, avec une présentation des avancées réalisées à ce jour. Tout en précisant que la veille stratégique est un véritable investissement immatériel et de nature culturelle, dans le troisième chapitre nous développons les principaux leviers pour piloter et diriger ce processus.
[…]
Quelle est la technologie émergente dans la formulation des bitumes ? Quelle est la stratégie de la concurrence dans le secteur des lubrifiants ? Quelles sont les forces et faiblesses de nos concurrents (Total, SADEM, MIXOIL …) ? Quelles sont les tendances lourdes du marché des carburants ? Quelles sont les compétences requises pour les métiers de demain ? Quel avantage concurrentiel doit développer NAFTAL de façon durable ? … autant de questionnements et de préoccupations d’ordre stratégique et opérationnelle posés à NAFTAL, que seule l’information intégrée à un processus de veille stratégique permet d’y répondre, à condition que ce processus obéisse à une méthodologie et une organisation appropriée.
La méthodologie et l’organisation du processus que nous avons préconisé, loin d’être parfaites, vont permettre à NAFTAL d’asseoir les fondements de cette discipline, tout en oeuvrant à développer et consolider l’activité. C’est une mission de longue haleine où l’engagement et la persévérance sont de mise.
Par ailleurs, l’analyse de l’information par la compétence interne et l’expertise externe est le coeur du processus de veille stratégique, c’est pourquoi il est primordial de promouvoir la culture réseau au sein de NAFTAL.
Le pilote, les animateurs, et les correspondants qui auront à piloter et diriger ce processus, notamment par l’administration de ses réseaux, devront travailler comme une véritable équipe pour devenir un ensemble puissant et performant , qui aura à relever un véritable challenge de conduite du changement.
D’ailleurs, les résultats de notre pré diagnostic sur la pratique de la veille à NAFTAL font ressortir des contraintes d’ordre culturelle à ne pas sous estimer, et on doit aujourd’hui appréhender à juste titre la culture à NAFTAL, en vue d’agir sur les facteurs déterminants pour le déploiement du dispositif.
Le déploiement de la veille stratégique à NAFTAL est aussi tributaire du soutien de la direction générale, pour faire adhérer et impliquer tout le collectif à cette démarche. Aussi, la veille stratégique conjuguée à d’autres leviers déterminants comme la maîtrise de la technologie, la créativité et l’innovation en marketing permettra, sans nul doute, à NAFTAL d’agir sur son environnement en consolidant sa position de leader sur le marché.
Si le déploiement du dispositif à NAFTAL est amorcé, il appartient maintenant d’engager des réflexions sur la maîtrise de ce processus à l’avenir, en l’intégrant dans un dispositif global d’intelligence économique et faisant en sorte qu’il soit un outil incontournable pour la prise de décision aussi bien stratégique qu’opérationnelle.

Chapitre 1 : NAFTAL face aux enjeux de l’information
1.1 Présentation de NAFTAL
1.2 La veille stratégique, l’information au coeur de la démarche
1.2.1 C’est quoi la veille stratégique ?
1.2.2 La veille stratégique est-elle un processus ?
1.2.3 De la veille stratégique à l’intelligence économique
1.2.4 Comment la veille stratégique créé de la valeur à l’organisation ?
Chapitre 2 : Méthodologie et organisation, la clé de voûte du succès
2.1 Un préalable, l’expression des besoins
2.2 Collecter l’information
2.3 Analyser l’information
2.4 Diffuser l’information
2.5 Les veilleurs institutionnels, les administrateurs du processus
2.6 Les N.T.I.C, vers une solution globale de veille stratégique
2.7 Un pré diagnostic de la pratique de la veille à NAFTAL
Chapitre 3 : Le management de la communauté des veilleurs institut.
3.1 Notre vision
3.2 La formation
3.3 Le travail en équipe
3.4 La communication
3.4.1 Une communication en direction du personnel
3.4.2 Une communication en direction veilleurs institutionnels
3.5 Nos préoccupations
3.5.1 Le soutien de la direction générale
3.5.2 La culture d’entreprise
3.5.3 La déontologie
3.5.4 Le rôle des pouvoirs publics
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