Compte tenu de la situation économique actuelle et de la complexification croissante des marchés, les cadres sont devenus une ressource extrêmement précieuse pour les organisations (Crainer, Dearlove, 1999 ; Handy & coll., 1988), faisant de la question de son développement un élément central pour les chercheurs et pour les praticiens. Cet intérêt croissant pour cette population « stratégique » s’est accompagné d’attentes nouvelles à son égard.
De nombreux travaux ont ainsi souligné la nécessité pour cette population d’acquérir de nouvelles compétences et de comportements managériaux dits « soft »; les cadres devant aujourd’hui être à même de gérer des équipes, de s’adapter aux mutations de leur environnement, d’anticiper et de conduire le changement (Bournois, 1991 ; Bournois & Roussillon, 1998). L’apparition de nouveaux outils d’évaluation, et de programmes de développement managérial associés – comme le coaching ou le team-building et les systèmes d’évaluation – sont les symptômes apparents de cette nouvelle demande organisationnelle. Faire évoluer cette population d’un point de vue managérial est donc devenu un enjeu pour les organisations et a fortiori pour les ressources humaines, les plus souvent en charge de la mise en oeuvre de nouveaux outils de développement.
Des interrogations subsistent toutefois quant au lien de la rémunération avec ces outils d’évaluation. La rémunération se basant sur le titulaire du poste, la gestion des objectifs personnels permet d’impliquer plus fortement le cadre dans les résultats de la société. Pour être objective l’évaluation doit permettre aux deux parties d’identifier clairement quelles en seront les implications sur la rémunération.
La présente recherche s’intéresse à la rémunération basée sur la performance. Plus précisément cette recherche vise à répondre à la question suivante : « Quelles peuvent être les incidences de l’adoption d’un système de rémunération prenant en considération la performance du collaborateur cadre », en prenant un exemple concret d’une entreprise qui souhaite adopter cette démarche, la société « Akzo Nobel Coatings Maroc ».
Cette recherche donc, répond au besoin exprimé par Gerhart Trevor et Graham (1996) à l’effet qu’il s’avère important d’étudier les liens entre les régimes de rémunération et des facteurs contextuels , tels que la stratégie d’affaires, les autres pratiques de Gestion des Ressources Humaines, notamment l’évaluation. Maints auteurs ont d’ailleurs exprimé qu’étant donné l’importance et la complexité de la rémunération, les chercheurs devraient étudier davantage les effets de pratiques particulières de rémunération sur la performance organisationnelle (p.ex. Becker et Gherart 1996, Becker et Huselid 1998).

Première partie : Cadre théorique
Chapitre 1 : Les Cadres et les systèmes d’évaluation
Section 1 : Regard sur les cadres
A- Qui sont les cadres ?
I- Un bref historique
II- Un concept français
B- Le travail de cadre et son évolution
I- Quelques caractéristiques du travail du cadre
Section 2 : L’évaluation des cadres
A- Critères d’évaluation
I- La compétence comme critère d’évaluation 18
II- La performance comme critère d’évaluation 21
B- Le Processus d’évaluation 26
I- Les logiques d’évaluation 26
II- Les difficultés d’application 33
Chapitre 2 : La rémunération
A- Revue de la littérature 36
I- La rémunération des compétences : ses contingences 36
II-La rémunération des compétences : ses incidences 39
III-Le cadre et la rémunération 41
Deuxième partie : Cas pratique de la société akzo Nobel Coatings SA
Section 1 : Présentation de la société Akzo Nobel Coatings et de 47
son système d’évaluation P&DD
A- Présentation de la société 47
B- Présentation du système d’évaluation 48
I- Qu’est ce que le P&DD 48
II- Les compétences évaluées par le P&DD 49
III- La grille d’évaluation des compétences et des responsabilités Managerielles
IV- Appréciation générale de la performance 51
V- Pourquoi le P&DD ? 51
VI- Qui utilise le P&DD ? 53
VII-Comment l’utiliser ? 53
Section II : Analyse du Système de rémunération chez Akzo Nobel Maroc et propositions des recommandations
A- Diagnostic de la situation actuelle. 55
I- Analyse des postes et classification
II- Analyse du système de rémunération 57
B- Scénario proposé 63
I- Classification des postes et grilles des salaires 63
II- Lien entre le système d’évaluation des performances et la rémunération