La stratégie de recentrage du groupe Alcatel

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Extraits et sommaire de ce document

Le terme de recentrage (refocusing) est fréquemment employé depuis deux ou trois décennies tant dans la communication financière des entreprises que dans la presse économique. Il est utilisé pour caractériser une stratégie qui consiste à délaisser des activités au profit d’activités préexistantes. Les entreprises sont, aujourd’hui comme hier, sans cesse confrontées à la question de leur développement et de leur environnement. Pendant longtemps, l’analyse de l’environnement, caractérisé par une certaine stabilité durant les Trente Glorieuses, a été mineure. Il s’agissait alors de mettre en évidence les activités les plus prometteuses ainsi que les facteurs de compétitivité les plus pertinents. L’entreprise devait ensuite s’adapter à ces conditions pour assurer son développement. Avec les années soixante-dix est née une rupture dans l’analyse stratégique de la firme. L’environnement prend une place de plus en plus prépondérante. En effet, face à une concurrence de plus en plus acharnée, elle doit aussi faire face à l’évolution des modes de consommation, à une demande de plus en plus exigeante (qualité, rapidité, prix, technologie…). En outre, il est apparu que l’entreprise participait aussi à la construction de son environnement. C’est donc avec une analyse toute différente que les entreprises se sont livrées à une introspection de leurs divers potentiels : la mobilisation de leurs ressources, de leurs compétences et de leur organisation permettant de créer un avantage par rapport à leurs concurrents. Dans ce contexte, les ressources apparaissent comme un facteur, dont la rareté guide la stratégie des firmes. La théorie identifie plusieurs avantages et inconvénients des stratégies de diversification. Parmi les attraits : l’exploitation d’opportunités de profits, la conversion vers des marchés plus porteurs que le métier d’origine, la réalisation d’économie d’envergure, la mise en oeuvre de synergies, la réduction du risque. Parmi les inconvénients : la dispersion des ressources et de la direction, la perte de compétence, l’investissement dans des activités à faible rentabilité, la complication de la gouvernance. Jusque dans la fin des années 1970, le modèle de la «firme-portefeuille» a été promu sous l’effet de plusieurs facteurs institutionnels : l’incitation de la politique de la concurrence à investir hors du métier d’origine, la pression des consultants (matrices d’allocation de ressources), ou encore la rationalisation par les théoriciens de l’organisation (éloge de la forme M). Depuis la décennie 1980, les groupes tendent donc à réduire l’éventail de leurs activités. Pourtant, cette tendance n’est pas strictement identique à un mouvement général de spécialisation. Il existerait un optimum de diversification, un point où les bénéfices marginaux d’une nouvelle diversification seraient compensés par les coûts marginaux de celle-ci (Markides, 1995). Cet optimum ne serait pas le même pour toutes les entreprises et il n’est pas aisément mesurable, mais pour toute entreprise, un seuil existerait au-delà duquel la poursuite de la diversification affaiblirait les performances d’ensemble. On pourrait donc s’attendre à ce que les entreprises se situant en deçà du seuil critique continueraient à élargir leur gamme d’activité, tandis que celles qui ont dépassé l’optimum feraientt marche arrière.
Cette hypothèse est difficile à tester mais elle est compatible avec le constat assez bien établi selon lequel les manoeuvres de spécialisation ne sont pas observables pour toutes les entreprises. Le recentrage s’analyse en effet comme un mouvement de correction des excès de diversification et il n’interdit pas aux firmes déjà focalisées d’élargir le spectre de leurs activités. Hatfield (1996) montre que le recentrage des années 1980 ne s’est pas traduit par une augmentation du taux agrégé de spécialisation dans chaque branche. Il en déduit que certaines firmes ont pu continuer de se diversifier, tandis que celles qui se restructuraient ont pu le faire par réduction de taille plutôt que par cession pure et simple de certaines activités. Il convient donc de faire la part des commodités de langage, de cerner l’objet du recentrage. Le terme s’applique à des trajectoires différentes. Il recouvre d’abord les stratégies de désengagement, et de réduction de l’éventail du portefeuille d’activités. Il concerne aussi les trajectoires de reconversion, pour les groupes qui, après une diversification, réduisent, voire liquident leur activité d’origine. Il désigne enfin des stratégies de croissance fondées sur une cohérence industrielle : dans ce cas, le recentrage est compatible avec des formes de diversification dès lors que celles-ci s’inscrivent dans l’exercice d’un même métier. Ainsi au cours des décennies 80 et 90, un nombre important de groupes diversifiés en Europe et aux Etats-Unis ont réduit leur diversification pour se recentrer sur leur activité d’origine. On qualifia à l’époque ces années d’ « ère de restructuration », de « retour aux bases » et de « retour de la spécialisation ». Il apparaît que le concept de recentrage revêt plusieurs formes. Nous verrons que la stratégie de recentrage d’Alcatel s’est faite à travers les trois points développés précédemment. En 1992, Alcatel-Alsthom est un producteur mondial d’équipements de haute technologie dans les domaines des systèmes de communications, de l’énergie et des transports. Le groupe occupe des positions de tout premier plan dans chacun de ces secteurs. En 2002, le groupe est le premier équipementier mondial en télécommunications. Alcatel conçoit, développe et construit des réseaux de communication innovants et compétitifs, permettant aux opérateurs de télécoms et aux entreprises d’assurer la transmission de tous types de contenus (voix, données ou multimédia) à leurs clients dans le monde. A travers ces deux présentations du groupe Alcatel, il apparaît clairement des changements fondamentaux dans la stratégie de ce groupe. Il est vrai qu’aujourd'hui, Alcatel ne ressemble plus en rien à Alcatel-Alsthom. Ce changement de stratégie est la volonté d'un homme. C'est Serge Tchuruk, et lui seul, qui a décidé de transformer le conglomérat façonné au coeur des années 1980 en un équipementier télécoms pur et dur. " Je suis de ceux qui pensent qu'une équipe de management ne peut exercer vraiment ses compétences que dans un seul métier " , déclarera-t-il plus tard. Quelle est la stratégie d’Alcatel ? Comment analyser les changements de stratégie? Que penser de l’idée de Serge Tchuruk (PDG d’Alcatel) qui confie au Wall Street Journal son idée de faire de son entreprise un groupe « Fabless » (sans usine) ? Comment expliquer la dégringolade du cours d’Alcatel ? Quelles perspectives pour Alcatel ?
Pour comprendre la stratégie du groupe, les difficultés actuelles et les défis qu’Alcatel aura à relever dans l’avenir, nous allons développer six thèmes. D’abord, après un retour sur l’historique du groupe, nous présenterons le changement de stratégie vers le « tout télécoms » à partir de 1996. Ensuite, nous analyserons le revers qu’a subi l’ancien conglomérat CGE avec le retournement du marché des télécommunications en 2000. Puis, nous exposerons les étapes de la difficile restructuration engagée par Alcatel pour faire face aux baisses d’investissements des opérateurs télécoms. Il sera alors mis l’accent sur la stratégie annoncée par Serge Tchuruk de faire de son groupe une entreprise « fabless ». Enfin, nous dresserons un bilan de la stratégie d’Alcatel sous la présidence de Serge Tchuruk. Nous nous interrogerons sur les bénéfices et/ou les revers de cette stratégie audacieuse à travers une analyse financière du groupe et une analyse comparative (secteurs quittés, concurrents, indice CAC 40 et sectoriel, sociétés créées). Nous ferons le parallèle entre les décisions de la direction du groupe et l’évolution du cours de bourse. Pour conclure, nous réfléchirons sur les stratégies possibles pour survivre à une crise plus longue que prévue.
Nous avons construit notre étude de manière chronologique. Le point de départ choisi est l’arrivée de Serge Tchuruk à la tête du groupe en 1995. Cette date clé pour Alcatel maque le début de la réorganisation de la société avec pour objectif un recentrage de l’activité sur les télécommunications.

1. Introduction
2. Les étapes du recentrage d'Alcatel
2.1 Retour sur l'historique d'Alcatel jusqu'à l'accession
de Serge Tchuruk
2.2 Le groupe en 1995
2.3. Lancement d’un plan de redressement
2.4. Réduction de l’éventail du portefeuille d’activités
2.5. L’acquisition de technologies
2.6. Organisation du Groupe après le recentrage
3. Crise du secteur des télécommunications et restructuration d’Alcatel
3.1. L’effondrement du modèle économique des télécoms
3.2. Une restructuration à marche forcée
3.3. Mise en place d’une nouvelle stratégie
4. Bilan de l’ère Tchuruk
4.1. Analyse financière
4.2. Analyse comparative
4.2.1. Comparaison Alcatel / Alstom
4.2.2. Comparaison entre Alcatel et les principaux concurrents
4.2.3. Performances des sociétés dans le périmètre de consolidation du groupe
5. Les perspectives d’Alcatel
5.1. Les stratégies possibles
5.2. Situation d’Alcatel
5.3. Les enjeux stratégiques
5.4. Comment Alcatel pourrait-elle bénéficier de l’évolution du secteur ?

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