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Impact des ERP sur le contrôle de gestion : Cas de Total et SNCF
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Extraits et sommaire de ce document
Comme l'explique l'un des pères fondateurs du contrôle de gestion Anthony1 « La relation des traitements des informations et la fonction du contrôle de gestion ressemble globalement à celle d'un réseau économique avec ses utilisateurs. Les concepteurs et les opérateurs d'un tel réseau essaient de faire circuler les messages rapidement et de manière fiable et claire ; à cet effet, ils n'ont pas besoin de connaître le contenu des messages. »
Affirmer que le rôle des systèmes d'information dans l'entreprise est un élément central dans le traitement opérationnel n'est pas chose nouvelle, il n'en est pas moins important dans la prise de décision stratégique. Ainsi, dans les années 80, les EDI (échanges de données informatiques) ont commencé à se développer chez les équipementiers automobiles aux Etats Unis et en Europe. Ils couvrent alors un grand nombre d'applications de ces entreprises.
Des progiciels apparaissent mais sont seulement destinés à une fonction spécifique de l'entreprise : GPAO (Gestion de production assistée par ordinateur), comptabilité, gestion financière, gestion comptable…. On parle alors d'automatisation de fonctions de l'entreprise mais il est encore trop tôt pour parler de systèmes d'informations intégrés.
C'est seulement dans les années 90, avec l'explosion de l'informatique individuelle et des réseaux (client/serveur), que le partage de l'information devient vite accessible. L'utilisateur se place alors au coeur du système et l'informatique se retrouve au service de la stratégie de l'entreprise. C'est à partir de là que les PGI (Progiciels de Gestion Intégrés) encore appelés ERP, se sont peu à peu imposés aux entreprises, visant à intégrer l'ensemble des EDI et de leurs applications. Aux applications spécifiques, très onéreuses et cloisonnées qu'elles développaient, depuis plus de 30 ans, de nombreuses entreprises ont fini par préférer ce type de progiciels, bénéficiant d'une expertise et d'un support mondial de leurs éditeurs, quitte à abandonner la souplesse d'une application propriétaire.
A l'heure actuelle, les ERP sont devenus un des moyens de renforcer la multinationalisation des entreprises avec une structure mondiale de partage de l'information. Les ERP sont donc des logiciels paramétrables, modulaires, intégrés et qui ont pour objectif de mettre en réseau, par une base de données unique, l'ensemble des données relatives aux fonctions de l'entreprise (comptabilité, communication, ressources humaines, marketing, etc.). Ils globalisent ainsi tout le système d'information dans un seul progiciel et par cette logique d'intégration, ces progiciels ont la capacité de récupérer automatiquement et quasi instantanément toute l'information à tous les niveaux de l'entreprise.
ERP et SAP : ces quelques lettres énigmatiques reviennent souvent dans les colonnes des journaux, dans les pages des magazines, dans les titres des conférences et dans les discussions entre chefs d'entreprises. Dans les entreprises, le concept est omniprésent puisque presque tous les grands groupes industriels, aux Etats-Unis comme en France, en ont installé ou sont en train d'en faire l'acquisition.
Rares sont les chefs d'entreprises qui n'en ont jamais entendu parler. Et depuis quelques années, aux côtés de « Word, Excel, Access » dans la rubrique Connaissance de l'outil informatique des curriculum vitae, on voit apparaître la mention « SAP ».
On a dit le meilleur et le pire des Progiciels de Gestion Intégrés (PGI en français, ou ERP pour Enterprise Resource Planning en anglais). Le produit SAP R/3 en particulier, le plus répandu, collectionne les louanges et les critiques. En tout cas il apparaît que si le succès a été au rendez-vous, car il s'agit bien d'un succès pour les éditeurs, l'ère du décisionnel prend le relais.
Cette étude se veut une revue critique des ERP et de ses applications dans le contrôle de Gestion. L'ERP répond-il aux attentes des contrôleurs ou alors ne faudrait t il pas aller plus loin dans la recherche et ne pas voir dans les limites des ERP le recours à la Business Intelligence ?
Pour répondre à cette série d'interrogations, nous allons dans un premier temps rappeler les fondations du contrôle de Gestion et ses applications dans les systèmes d'informations pour ensuite analyser les apports des ERP dans le Contrôle de Gestion et ses limites. Il nous est apparu particulièrement utile de faire le point sur les notions de contrôle de gestion et de systèmes d’information avant de rendre compte de leurs fonctions. Une telle approche permettra de mieux comprendre l’importance des enjeux des ERP pour le contrôleur de gestion.
Enfin, nous compléterons notre étude par la présentation de deux cas pratiques concernant l’intégration d’un module sous SAP R/3 et PEOPLESOFT. Le premier cas est relatif à mon expérience professionnelle chez TOTAL SA, société au sein de laquelle j'ai effectué mon stage d’une durée de cinq mois et s’inscrivant dans le cadre du Mastère Spécialisé Audit, Contrôle de Gestion et Système d’Information. Le deuxième cas pratique se rapporte à mon poste actuel (responsable comptable, correspondant ERP) à la SNCF.
Alors que mon expérience chez TOTAL SA m’a permis de travailler avec des contrôleurs de gestion et sous SAP, en réalisant différents tests ciblés et récurrents, j’ai pu participer à la SNCF au déploiement d’un module sous PeopleSoft. Par conséquent, c’est sur ces différentes mises en oeuvre que se conclura notre étude.
[…]
Avec la multiplication, actuelle et à venir, de l'informatique au sein des entreprises, il est nécessaire que des outils soient créés afin d'harmoniser cette « jungle » de logiciel et de programmes épars. Surtout dans une période où l'information est un enjeu essentiel, que se soit dans les groupes ou sur les marchés financiers. Au terme de notre étude, il semble que ce rôle peut être endossé par les ERP.
Ces progiciels de gestion intégrés possèdent leurs lots d'atouts et d'inconvénients de par leur nature même. Ils incorporent des enjeux essentiels comme la fiabilité et l'accessibilité de l'information, constituent un apport stratégique, mais aussi un support pour les méthodes ABC/ABM.
Leur mise en place se heurte à certaines contraintes comme la nécessaire implication du personnel, mais également la difficulté à maîtriser les effets sur l'organisation. Leur rigidité et leur niveau de complexité actuel représentent un frein à leur pénétration sur de nouveaux marchés.
Ces logiciels permettent théoriquement des gains à tous les niveaux de l'entreprise en aboutissant à une gestion opérationnelle plus performante et plus efficiente, une gestion organisationnelle plus aboutie et plus moderne (centrée sur le client), mais n'apportent pas encore une gestion stratégique plus efficace et plus réaliste puisque le management tend à se perdre dans la foule d'information que fournissent les ERP.
Pourtant, les limites sont claires et il convient de souligner que l'ERP reste encore très opérationnel. Le contrôleur de gestion cherche avant tout à trouver des réponses et c'est bien dans l'informatique décisionnelle qu'il les trouvera.Par conséquent, le Business Information Warehouse, l'unification des données de l'ERP avec la business intelligence marque une nouvelle étape dans l'évolution de l'entreprise intelligente.
Celle-ci est consciente qu'elle ne peut se permettre de laisser inexploitées ses données transactionnelles sans en tirer le potentiel analytique pour l'aide à la décision que recherche le contrôle de gestion. Les entreprises doivent être capables de tirer parti de leurs informations pour obtenir plus de visibilité.
Le cycle de vie ERP / Businness Inteligence fournit un modèle conceptuel solide pour une approche en plusieurs phases basée sur une vision stratégique tout en apportant des bénéfices immédiats. Les entreprises doivent ainsi commencer par se doter de solutions analytiques en mesure d'exploiter pleinement l'investissement déjà réalisé dans les progiciels applicatifs. Cette solution peut être SAP BW.
Dans notre partie empirique, le lecteur remarquera que nous avons essentiellement insisté sur la mise en place de modules SAP et PeopleSoft. A ce sujet, il convient d’ajouter que des limites semblent s’être esquissées lors du déploiement des modules (difficultés de paramétrage liées au manque de flexibilité, besoins humains importants…). Néanmoins, notre posture de stagiaire et de jeune embauché ne nous a pas permis de procéder à une étude plus approfondie et plus critique des démarches nouvellement mises en oeuvre. Une telle étude pourrait connaître des prolongements dans le cadre d’un nouveau travail de recherches.
Il est clair que dans un monde fondé sur l’information, le facteur clé de succès réside dans la capacité à trouver la bonne information au bon moment et de disposer de celle-ci pour établir des tableaux de bords qui faciliteront la prise de décision. Cette capacité de prise de décision est donc un avantage comparatif certain qui permettra à l’entreprise de se distinguer de ses concurrents et de prospérer.

Partie I : Contrôle de Gestion, Systèmes d'Information : de quoi parle-t-on ?
A) Genèse du Contrôle de Gestion
1. Histoire des coûts
2. Histoire du Contrôle
B) Les systèmes d'information : définition et mise au point
1. Un système intégré
2. Les applications
3. Les champs d'applications
4. Les Fonctionnalités
C) Finance et Systèmes d'information
1. Le traitement des transactions comptables
2. La gestion financière
3. Utilité des systèmes d'information pour le contrôle de gestion
Partie II : L’ERP et ses apports pour le contrôleur de gestion.
A) Caractéristiques d'un ERP

1. Définition d'un système ERP (Enterprise Resource Planning)
2. Les Bénéfices attendus d'un ERP
3. L'implantation d'un ERP
a) Le choix d'une solution ERP
b) L'analyse des processus de gestion
c) La réingénierie des processus
d) La particularisation des modules
e) Mise en place de l’ERP
4. Le marché des ERP
5. Evolution du marché
B) L'intégration au niveau des process
C) Les Apports des ERP pour le Contrôleur de Gestion
1. Les apports opérationnels
a) Plus de rigueur
b) Une information financière cohérente et fiable
c) Des procédures homogènes
d) Une réduction des délais
e) Une maîtrise facilitée des frais généraux
f) Une source d'économie
2. Les apports décisionnels
a) Une meilleure information
b) Une plus grande optimisation
c) Un meilleur pilotage de la performance
3 Les apports organisationnels
a) Modification du Système d'Information
b) Opportunités de rapprochement et de coopération
c) Un support pour la méthode ABC/ABM
4) Un exemple d’ERP : SAP R/3
Partie III : Le contrôle de gestion parent pauvre des ERP ?
A) Contraintes liées aux ERP : les difficultés du contrôleur de gestion

1. Difficultés de mise en oeuvre
a) Une configuration complexe
b) Dépendance vis-à-vis de prestataires extérieurs
c) Manque de souplesse et de convivialité
d) Problèmes de délais
2. Des coûts élevés
a) Des projets nécessitant un investissement important
b) Coûts cachés
c) Un retour sur investissement difficile à évaluer
3. Des impacts importants sur l'organisation de l’entreprise
a) Modification dans l'organisation
b) S'adapter ou adapter l'ERP
c) Remise en cause des méthodes de travail
d) ERP et stratégies de la firme
e) ERP et structure/culture organisationnelle
f) Impact sur le contrôle de gestion
B) De L'ERP à la prise de décision
1. ERP et Business intelligence
a) Un Constat : l'ERP ne fournit pas d'indicateurs
b) L'intelligence économique ou business intelligence
2. L'accès simple à l'information : élément majeur pour le contrôleur de gestion
a) Le datawarehouse
i) Définition
ii) Un système décisionnel pour l'entreprise
b) Structure d'un datawarehouse
i) Données détaillées
ii) Métadonnées
iii) Données historisées
C) SAP BW pour un datawarehouse intégré à l’ERP SAPR/3
1. Le produit SAP BW, réponse aux attentes du contrôleur de gestion?
2. Les atouts de l'offre SAP BW
a) Intégration
b) Facilité d'utilisation
c) Serveur dédié
Partie IV : Etude de Cas : deux exemples de mises en place d’un module ERP
A. TOTAL S.A : Mise place d’un nouveau module dans SAP
2. Principales nouveautés
3. L’outil SEM
4. Modification de la structure
B. SNCF : Exemple de mise en place d’un module dans l’ERP PeopleSoft
a) Finalités du projet
b) Périmètre du projet
c) Moyens mis en oeuvre
2. Le Projet
a). Une nouvelle répartition des rôles
b) De nouveaux outils (ERP, Dématérialisation)
c) Les grandes étapes du déploiement
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