Restructuration des ressources humaines chez une entreprise industrielle : Cas de la société Topstyle

Partager sur Linkedin

Partager sur Facebook

Partager sur Twitter

Extraits et sommaire de ce document

Le Maroc est un des pays où le secteur des industries «textile et habillement» occupe une position de premier plan. Les dernières statistiques de l’enquête annuelle du Ministère du Commerce et de l’Industrie relative à l’année 2003 révèlent que les ITH contribuent à concurrence de 42% et 34% respectivement à l’emploi et aux exportations du secteur manufacturier. Plus de 1700 établissements opèrent dans les ITH (environ 630 dans le textile et 1090 dans l’habillement), soit environ 22% de l’ensemble des unités industrielles. Elles génèrent 13% de la production, 17% de la valeur ajoutée et 14% des investissements du secteur manufacturier.
Au Maroc, le secteur textile-habillement est le premier pourvoyeur d'emploi du secteur industriel. Secteur à forte intensité de main d’oeuvre, qui plus est féminine (71% de l’effectif total sont des femmes). Toutefois, sous l’effet d’un environnement international de plus en plus concurrentiel, et en absence d’une stratégie claire de restructuration et de mise à niveau, le secteur textile-habillement est en perte de vitesse au cours des dernières années. Le nombre d’établissements opérant dans ce secteur a connu une régression significative. Durant les trois dernières années une centaine d’établissements auraient quitté le secteur.
Les conséquences de cette régression sur l’emploi sont de plus en plus inquiétantes. En effet quoique le secteur textile-habillement continue à être le principal employeur de la main d’oeuvre du secteur industriel avec plus de 200 000 emplois, sa capacité à créer de nouveaux emplois ou voire même à sauvegarder les emplois déjà existants est de plus en plus menacée.
La filière textile-habillement marocaine conserve cependant un fort potentiel de développement qui repose sur une mise à niveau des entreprises et un repositionnement des activités pour tirer profit des domaines dans lesquels la compétitivité du Maroc face aux concurrents internationaux est restée intacte ou peut être améliorée.
Aux éléments traditionnels de la compétitivité internationale que sont l'analyse comparative des coûts de production, le climat des investissements ou la stabilité économico-politique s’ajoutent aujourd’hui des critères à caractère social. Ainsi, la capacité des entreprises à produire en “juste à temps” des produits de qualité susceptibles de satisfaire les exigences des marchés et des consommateurs finaux est devenue un critère de compétitivité plus important que celui exclusivement basé sur les coûts relatifs de la main d’oeuvre. Par ailleurs, sous l’influence de nombreux groupes de pression, les consommateurs s’intéressent de plus en plus aux conditions dans lesquelles les vêtements qu’ils achètent ont été produits. L’amélioration du dialogue et du climat social, la valorisation des ressources humaines, la création et le maintien d’emplois de qualité, le renforcement de la protection sociale, le développement des compétences et la promotion d’un nouveau type de management et de relations professionnelles qui combinent efficacité économique et responsabilité sociale sont, non seulement des défis à relever, mais doivent devenir les points de convergence des initiatives du gouvernement et des partenaires sociaux pour faire face à la concurrence internationale.
Un nombre croissant de professionnels est conscient de ces déficits et agit activement pour les résorber. Dans ce cadre, on peut citer le cas du projet Meda 2 en collaboration avec l’AMITH (2003), à l’appui du développement de la formation professionnelle dans le secteur du Textile Habillement et qui propose de contribuer au rehaussement du niveau des compétences des ressources humaines, un préalable à tout processus d’amélioration des performances.
Ce projet envisageait l’accompagnement de 100 entreprises du secteur Textile – Habillement et vise à améliorer la qualité de leur production et de la gestion de leurs compétences et ce, à travers une assistance globale destinée à : Apporter l’éclairage nécessaire à leur positionnement dans ce nouvel environnement, et mesurer les besoins en compétences indispensables pour atteindre les objectifs fixés. Il s’agit de réaliser un diagnostic général englobant l’ensemble des fonctions de l‘entreprise, dégager les axes d’amélioration pour optimiser la productivité et améliorer la relation client. Les besoins en compétences qui en découlent peuvent être dégagés par une ingénierie de formation qui déterminera les mesures appropriées pour les atteindre (perfectionnement, redéploiement ou recrutement, …) ; Sensibiliser et accompagner les managers des entreprises bénéficiaires pour la mise en place d’une démarche Gestion des Ressources Humaines ( GRH ) au sein de leur organisation ; Former les responsables et relais ressources humaines et introduire les outils de GRH dans ces entreprises afin de s’approprier les méthodologies d’approche et de capitaliser les travaux réalisés dans le cadre de l’assistance fournie par le projet.
Par ailleurs, Le Premier ministre dans son discours à l’occasion du plan émergence a mis l’accent sur la forte connotation sociale du projet de budget pour l'année 2006, précisant que ce projet respecte les engagements pris dans le cadre de l'Initiative nationale pour le développement humain (INDH) et permet la poursuite de la réalisation des différents chantiers sociaux, notamment la mise en oeuvre de l'Assurance maladie obligatoire (AMO) et du régime d'assistance médicale (RAMED), la promotion du logement social, l'amélioration des performances du système éducatif et de la formation professionnelle et le parachèvement des programmes d'équipement et de désenclavement destinés au milieu rural.
A partir des constats de la situation de malaise que vit le secteur et des impératifs de changement qui doivent orienter sa stratégie, nous avons appréhendé l’étude au sein de notre établissement support connaissant d’emblée les enjeux qui, aujourd’hui s’imposent pour elle et pour tout le secteur à savoir, une meilleure connaissance de l’environnement et une grande capacité à maîtriser les facteurs endogènes et exogènes de compétitivité car « il ne suffit pas aujourd’hui de savoir produire pour durer mais la pérennité de l’entreprise est tributaire de sa capacité à s’adapter à son environnement »1.
TOPSTYLE est une jeune entreprise familiale érigée sous forme de société à responsabilité limitée de droit marocain avec un capital de KDH 1 600. La société est spécialisée dans la confection et tricotage de Pull-over pour hommes, femmes et enfants. Depuis sa création en 1996, la société TOPSTYLE a gagné en notoriété auprès des donneurs d’ordre étrangers grâce notamment à sa performance, la qualité de ses produits et la flexibilité de sa structure. En conséquence, le volume d’affaires de la société est en accroissement constant. Affaire en expansion, le désir du Top management est de garantir et préserver le créneau. Ceci a toujours suscité de sa part, un questionnement sur les leviers pour promouvoir le développement.
Conscient de l’importance du capital humain dans toute stratégie de développement, le rehaussement du niveau des compétences de ses collaborateurs est devenu un souci majeur, intégré dans son mode de management. Recruter les compétences adéquates, les fidéliser, optimiser leurs interventions et les impliquer, autant de variables à activer afin de créer une dynamique de développement dont le facteur humain en serait le catalyseur.
Au cours de nos multiples visites et divers entretiens avec le chef d’entreprise, nous avons décelé une implication directe de ce dernier dans la marche administrative, de la gestion de la production et de l’activité commerciale se traduisant au niveau pilotage de l’unité par : indisponibilité du dirigeant quant au maintien du même effort à tous les niveaux. Visibilité réduite quant à l’évolution de l’environnement , ce qui impose un pilotage à vue de l’unité ; Stress permanent relatif au cumul des fonctions ; Manque de recul.
Selon notre promoteur, il s’agit d’un problème d’implication de la part des responsables de section dans la gestion quotidienne de leurs ateliers. Ce problème se manifeste à travers le manque de prise de responsabilité par rapport à certaines tâches et certaines décisions dont ils se dérobent.
Connaissant le contexte concurrentiel dans lequel opère l’entreprise et la pression exercée par les donneurs d’ordre étrangers dans le sens d’une compression des marges bénéficiaires, tout erreur de jugement ou décision inconsidérée se traduit par des retards de livraison, des blocages, voire même l’application de pénalités qui serait de nature fatale pour la rentabilité de l’entreprise, mais également pour la notoriété qu’elle s’est construite durant ses dix années d’existence. On comprend à ce niveau l’enjeu d’une telle responsabilité.
Le manque d’implication des ces managers de proximité dans l’organisation du travail, la prise de décision et la réflexion stratégique a commencé à surgir avec le développement de l’activité de l’entreprise.
Cette évolution s’est traduite par un volume d’affaires de plus en plus important nécessitant une certaine organisation du processus productif, la mise en place de procédure et la prise en compte de l’importance du rôle de l’encadrement.
De cette petite entité industrielle où la supervision directe était le seul mode de management a émergé une structure industrielle aux exigences humaines et organisationnelles nouvelles.
De l’autre côté, forts de leurs performances exceptionnelles, les chefs de pôle et responsables de section sont conscients de leurs contributions à renforcer l’image de l’entreprise parmi les intervenants du secteur les plus fiables en terme de respect des délais et niveau de qualité élevé. Toutefois, l’insatisfaction du promoteur quant à leurs apports managériaux demeure incomprise.
Notre intervention au sein de la société avait pour objet de répondre aux attentes du promoteur quant à la mise en place d’une dynamique nouvelle où le mot d’ordre serait « GRH ». Par ailleurs, notre travail confirme que les entreprises qui veulent faire de leur capital humain un atout plutôt qu’une entrave doivent accorder une plus grande importance à leurs managers de proximité, situés en première ligne, en contact direct avec la majorité du personnel. C’est d’abord en les écoutant, en leur témoignant de la confiance et de la reconnaissance et en les soutenant que la mise en oeuvre de toute stratégie nouvelle est susceptible de se réaliser.
Dans la première partie de notre travail, nous essaierons d’apporter quelques éclaircissements sur l’impact qu’ont produit les évolutions socio-économiques dans la définition du rôle de l’encadrement en tant qu’acteur dans la traduction de la stratégie RH sur le terrain.
Nous nous intéresserons dans la deuxième partie au cas de la société TOPSTYLE, à travers examen approfondie de l’organisation du travail qui nous permettra d’arrêter l’état et d’aboutir à des réponses aux questions qui nous préoccupent : Comment le travail est organisé au sein de la société TOPSTYLE ? Quel est le rôle attendu de l’encadrement de proximité ? Quelle marge d’autonomie laisse-t-on aux différents responsables ? Quel style de leadership caractérise le Top management ? La politique de participation exercée par le promoteur, contribue-t-elle à faire de l’encadrement une partie prenante dans la gestion des projets et prise de décision ? Autant de questions qui nous interpellent et pour lesquelles nous essaierons d’apporter des réponses et émettre des recommandations.

APPORT THEORIQUE
I) Evolution historique de la fonction ressources humaines
II) De nouvelles formes d’organisation et de coordination
III) La GRH dans les PME, quel rôle pour l’encadrement
III.1) Quel pratique RH pour les PME ?
III.2) Proximité dans les rapports hiérarchiques
IV) La politique de participation
IV.1) Management Participatif
IV.2) La prise de décision : pour une approche participative
IV.4) La délégation
IV.5) Le leadership et prise de décision
SRATEGIE DE RECHERCHE : RESULTATS DE L’ETUDE
I.) Les problèmes organisationnel identifies
II.) Les problèmes ressources humaines identifiés
III.) Eléments d’un diagnostic stratégique
Iv.) Le baromètre du style de leadership « Vroom & Yetton »
V.) La matrice d’investigation : Degré et nature de Participation
Vi.) Synthèse des résultats
REFLEXIONS SUR LES SOLUTIONS EVENTUELLES ET RECOMMANDATIONS
I) Démarches et outils au profit d’une restructuration RH - Analyse des emplois
I.1) Pourquoi analyser les emplois ?
I.2) comment analyser et évaluer les emplois ?
I.3) comment répondre aux questions posées: La restitution des informations
II) Autres recommandations

Autres documents qui pourraient vous intéresser !

Notre plateforme contient plus de 5000 documents (dont +2500 mémoires et PFE), vous pouvez donc y trouver d'autres documents qui pourraient vous intéresser. Pour effectuer votre recherche cibleé, tapez vos mots clés dans le champ ci-dessous !