Analyse de la rentabilité du réseau d'agences de la BMCI

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Extraits et sommaire de ce document

Le paysage économique mondial a été marqué ces derniers temps par des mouvements de consolidation intense, concrétisant ainsi une des conséquences directes des mouvements de la mondialisation. La concurrence devenant de plus en plus rude, a poussé les grandes entreprises à revoir leurs méthodes de gestion, visant ainsi une meilleure rationalisation de la gestion des ressources allouées.
Conscient du fait, qu’une gestion rapprochée et optimisée des ressources peut former le levier de croissance apte à fournir l’avantage concurrentiel tant souhaité par toute entreprise, les sociétés marocaines accordent de plus en plus d’importance à la fonction contrôle de gestion qui s’est promu du grade d’une simple fonction auxiliaire d’information réactive à un outil de gestion proactif.
L’activité bancaire, quant à elle, a été soumise au cours de ces dernières années à une évolution profonde des cadres réglementaires, le développement des marchés de capitaux et des métiers de bourse, la révolution des techniques de l’information, et la déréglementation, réduisant ainsi son rôle de catalyseur du marché financier, ce secteur a été également marqué par une concurrence très intense en matière des taux d’intérêt, ce qui a conduit à une réduction de ses marges.
Ces bouleversements ont entraîné la plupart des banques dans une course effrénée à la taille dont on admet généralement qu’elle permet de mieux résister à la concurrence. Dans ce contexte économique peu porteur, les méthodes de gestion utilisées par la profession bancaire se sont considérablement diversifiées et modernisées, et le contrôle de gestion a désormais droit de cité dans tous les établissements bancaires. Son souci immédiat est celui de la compétitivité, de la rentabilité et de suivi des performances.
Pour ce faire, une information fiable et pertinente lui est nécessaire : c’est désormais le rôle du contrôleur de gestion qui acquiert de plus en plus une fonction de support de pilotage des banques. Il permet à ses dirigeants de contrôler les frais et les charges de gestion, dont l’impact sur la rentabilité est très important, et de s’assurer de l’utilisation efficace et efficiente des ressources afin d’atteindre les objectifs fixés.
C’est ainsi que le développement des outils qui lui sont indispensables n’est possible que grâce à son implication, il lui qui incombe la responsabilité de mettre en place des méthodes de calcul répondant aux besoins des responsables, tout en prenant en considération la puissance du système d’information, et ses éventuelles carences en terme de traitement qu’il est susceptible d’offrir.
Parfaitement conscient de tous ces changements, La BMCI a inscrit son activité dans un rythme de croissance soutenu, marquant ainsi une nouvelle étape de son développement; un certain nombre d’outils sont entrain d’y être développés, et s’y présentent comme des solutions pratiques susceptibles de la faire évoluer vers une plus grande rentabilité, maîtrise et suivi des dépenses afin de profiter largement des apports du nouveau système d’information.
C’est dans ce sens que ce mémoire s’adresse aux décideurs de La BMCI, soucieuse de la performance du pôle contrôle de gestion, et de l’efficacité de son nouveau système de mesure de la rentabilité.
En effet, ce travail s’inscrit dans le cadre de sa nouvelle stratégie axée sur un meilleur rendement de la fonction contrôle de gestion, dont les orientations puisent leurs forces dans la volonté d’explorer de nouveaux gisements de rentabilité.
Compte tenu de ce qui précède, j’ai jugé opportun d’adopter comme thème de mon rapport : «Analyse de la rentabilité du réseau (Agences, groupe d’agences et ligne de clientèle), cas de La BMCI ».
Ce thème trouve son essence dans ma volonté de faire un diagnostic du système de mesure de la rentabilité du réseau, qui se voit dessiner de nouvelles évolutions suite à la bascule vers le nouvel outil de rentabilité OASIS (outil d’analyse et de suivi des IPNA), qui se veut un outil d’aide à la gestion des activités de la banque dans un environnement contraignant, marqué par un contexte concurrentiel rude et féroce, et une clientèle avertie ayant un profil de négociateur.
La recherche de la performance et de l’efficacité deviennent alors la clé de voûte de notre management, et ce, pour d’une part, assurer et pérenniser la rentabilité, et d’autre part, gagner des parts de marché satisfaisantes et disposer d’avantages concurrentiel et compétitif.
A cet effet, des mesures aptes à améliorer ses conditions d’exploitation et d’optimiser sa contribution au développement des résultats du pôle contrôle de gestion seront préconisées.
S’agissant du choix de mon plan : Il sera question de faire une analyse du système de mesure de la rentabilité adopté par La BMCI sous ses différents axes, tout en comparant ses apports à l’ancien outil utilisé et d’analyser les tableaux de bord; ceci après avoir fait une présentation de la banque et de son organisation interne (dans le cadre d’un chapitre préliminaire), consacrer un premier chapitre à l’approche théorique du contrôle de gestion tout en portant l’éclairage sur la stratégie de La BMCI.

Chapitre préliminaire : Présentation de la BMCI et de l’activité
Section 1 : Marché bancaire Marocain
Section 2: Présentation de la BMCI
1- Les étapes du développement de La BMCI
1-1 Composition du capital
1-2 Le nouveau statut de La BMCI
1-3 Structure des participations
1-4 Activité des filiales
2- L’organisation du réseau
Chapitre I : Approche de contrôle de gestion
Section 1 : Le contrôle de gestion bancaire
Section 2 : La mesure de la rentabilité
1- Les différents axes de la rentabilité
1-1 rentabilité par centre de profit
1-2 rentabilité par client
1-3 rentabilité par ligne de clientèle
1-4 rentabilité par agence
1-5 rentabilité par réseau de distribution
2- Le tableau de bord
3- Le budget
Section 2 : Contrôle de gestion au sein de La BMCI
1- L’organisation du pôle
2- Les attributions du pôle contrôle de gestion
Chapitre II : Analyse du système de mesure de la rentabilité
Section 1 : Outils de mesure de la rentabilité du réseau adoptés par La BMCI
1- Apports du nouveau système d’information
Section 2 : Etude comparative entre l’ancien outil de mesure de la rentabilité et le nouveau
2-1 Analyse de l’outil SARA
a- Le produit net bancaire
b- Les frais généraux
c- Les amortissements
d- Les dotations aux provisions
2-2 analyse du nouvel outil de mesure de la rentabilité du réseau
a- Les objectifs de l’outil
b- Définition des axes d’analyse
c- Le fonctionnement de l’outil
2-2-1 l’apport de la Gestion Actif Passif
2-2-2 Modèle d‘allocation des agrégats du RCE sur les axes d’analyse retenus
2-2-2-1 La valeur ajoutée sur capital
a- Les commissions
b- Le change
2-2-2-2 Les frais généraux
2-2-3 Modèle d’allocation des coûts aux lignes de clientèle
2-2-4 Les amortissements
2-2-5 Le coût du risque
Section 3 : imputation des coûts, la méthode ABC
1- Définition
2- Méthodologie
Chapitre III : Recommandations par la mise en place d’un système de tableaux de bord
Section 1 : Le tableau de bord- synthèse
1- Autres axes d’analyse
A- La production nouvelle
B- Les tombées futures
Section 2 : Le tableau de bord- réseau
Section 3 : Les ratios de la rentabilité
1- le coefficient d’exploitation
2- Le coefficient de rentabilité

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