Le management stratégique, se distingue du management général des entreprises, par sa caractéristique principale qui est la complexité fondamentale, puisqu’il concerne les projections futures de l’organisation. Ainsi que par la capacité des entreprises à faire face aux incertitudes et à arbitrer entre des options qui ne sont pas toujours compatibles. Cette complexité est censée être maitrisée par les différentes méthodes de management stratégique, ces méthodes, sont relatives à l’utilisation de modèles et d’outils permettant l’analyse des données empiriques de l’environnement. Mais la stratégie n’est pas seulement une conception théorique, c’est aussi un exercice pratique.
Les outils scientifiques qui nous permettent de surmonter ces difficultés, ne doivent pas nous faire oublier qu’il faudrait la réaliser dans l’entreprise, d’où la dimension pratique liée à l’expérience, qui permet de comprendre les différents obstacles et résistances aux changements que prône la stratégie d’une part, d’autre part le management des opérations en est une sous partie qui se concentre sur l’exécution des tâches opérationnelles. La disposition d’un bon système d’information est une condition nécessaire mais pas suffisante à la bonne exécution des taches et donc un bon management opérationnel de qualité. Car indépendamment des progrès de l’informatique, certaines améliorations dans les systèmes de décision et d’information ont eu des incidences majeures sur le management opérationnel.
A l’ère de la mondialisation il est imposé aux entreprises un niveau de performances qui induit une plus grande complexité dans leurs pilotages particulièrement du fait de leur croissance, de la diversité de leurs activités et des mutations de leurs contextes et environnements. La maitrise de cette complexité croissante s’accompagne d’une exigence incontournable de décentralisation de l’acte de gestion, celle-ci induisant à son tour des délégations d’autorité et partant un besoin croissant de contrôle.
Le contrôle de gestion est apparu dans les années 20 dans quelques grandes entreprises principalement américaines, il s’est ensuite progressivement imposé au reste du monde industriel après la seconde guerre mondiale. D’abord focalisé sur des éléments quantitatifs et financiers (les budgets et les contrôles budgétaires), il a dû évoluer à partir de la fin des années 80 vers une approche plus qualitative avec l’application de la méthode du cout par activités ABC/ABM et son efficacité sur la stratégie de l’entreprise.
Le premier chapitre de notre mémoire sera exposé aux notions de définition, caractéristique, objectif, but et la finalité du management stratégique et opérationnel au sein de l’organisation, et enfin l’importance accordée à la notion de création de valeur et l’avantage concurrentiel comme facteurs déterminants de réalisation de la rentabilité au profit de l’organisation.
Le deuxième chapitre sera axé sur le processus du contrôle de gestion, a travers la présentation de ces outils qui consistent la gestion prévisionnelle, et gestion budgétaire, ainsi que les outils de performance et de pilotage tels que le tableau de bord et le reporting. Ce chapitre est conclu par l’illustration de la méthode des couts par activités dite méthode ABC/ABM et son impact sur la stratégie de l’organisation.
L’étude de cas fera l’objet au chapitre trois, réalisé au sein de l’entité EPE MOSTAVI SPA filiale du groupe avicoles de l’ouest GAO, était comme objectif de démontrer la stratégie visée par l’entité, en procédant à l’opération de mise à niveau de l’outil de production à partir de l’année 2014, et son incidence sur la maitrise des couts des facteurs de production.
C’est la qui est bâtie notre problématique : le contrôle de gestion est-il un outil ou une option pour la prise de décisions stratégiques au sein de l’organisation ? A partir de cette problématique, il ressort les sous-questions ci-après : La mise en oeuvre de la stratégie aboutit-elle à créer de la valeur et de l’avantage concurrentiel, permettant à l’organisation de réaliser la performance attendue ? Le processus du contrôle de gestion contribue-t-il à la mise en oeuvre de la stratégie de l’organisation ? Quel est l’importance du processus du contrôle de gestion au sein de l’EPE MOSTAVI SPA ?
Les hypothèses de réponses à ces questions sont ce qui suit : La création de valeur et de l’avantage concurrentiel sont la stratégie elle-même de l’organisation selon M.PORTER ; L’objectif du contrôle de gestion est de s’assurer que les ressources sont utilisées avec efficacité et efficience, dans les sens de la stratégie voulue ; Le processus du contrôle de gestion est incontournable au sein de l’EPE MOSTAVI SPA.

Chapitre I: Le management stratégique et le management opérationnel
Section I: Introduction au management stratégique.
1-Les origines de la stratégie
2-De la stratégie militaire à la stratégie d’entreprise
3.1-La stratégie
3.1.1- Définition axée sur la concurrence
3.1.2-Définition axée sur la gouvernance
3.2-La tactique
3.2.1-Définition axée sur la nature des actions
3.2.2-Définition axée sur la nature d’information
4-Définition et particularités du management stratégique
4.1.Définition du management stratégique
4.2-Les différents niveaux de la stratégie
4.2.1-La stratégie d’entreprise
4.2.2-La stratégie d’activité
4.2.3-Les stratégies fonctionnelles
4.2.4-La stratégie par domaine d’activité DAS
Section II : Les outils d’analyse stratégique
1. Les nouveaux de l’analyse stratégique
1.2-Le macro environnement
1.3-L’environnement élargi
1.3.1–Les concurrents indirects
1.3.3–Le régulateur
1.3.3-Du secteur fermé à l’écosystème
1.4-L’environnement immédiat
1.4.1-Les concurrents directs
1.4.2-Clients et fournisseurs
1.4.3-Les partenaires
1.5–L’analyse interne
1.5.1-La segmentation stratégique
1.5.2–La carte des activités
1.5.3–Ressources et compétences
1.6 –La perspective intégrée
1.6.1–L’analyse de McKinsey
Section III: Les principales approches du management stratégique
1-La stratégie de Boston consulting group BCG
1.1-La matrice du Boston consulting group
1.2-La nouvelle matrice BCG
1.3–Les priorités stratégiques dans une situation de crise
1.4–La stratégie de la restauration de la crédibilité de l’entreprise
1.5–La stratégie de réduction des couts
1.6-Le redressement stratégique
1.7-La concurrence
1.8-La notion de la performance
1.9-L’avantage concurrentiel, la chaine de valeur et la rentabilité
2-Management opérationnel et fonctionnement général de l’entreprise
2.4–Le management opérationnel
Chapitre II: Le contrôle de gestion
Section I: Généralités sur la notion du contrôle de gestion
1-Définir le contrôle de gestion
4-Définition et particularités du management stratégique
2-Approche traditionnelle du contrôle de gestion
3-Approche contemporaine du contrôle de gestion
4-Buts du contrôle de gestion
5-Structuration d’un système du contrôle de gestion
6-Le contrôle de gestion, outil de mise en oeuvre de la stratégie
Section II: Le contrôle de gestion et les méthodes de management
1-Le contrôle de gestion de la performance durable
2.Les méthodes au service de management
2.1-Méthode de management
2.2-Evolution des méthodes de management
2.2-Evolution des méthodes de management courbe
2.4-L’adaptation du contrôle de gestion aux méthodes de management
2.5-L’analyse de la valeur
2.4.2-La mise en place d’outils d’autres méthodes de management
Section III: Principales méthodes de calcul des couts
3.1-La méthode des couts standards
3.2-Intérêts et limites de la méthode
4-Budget et contrôle de gestion
5-Le système de gestion prévisionnelle
5.3-Les phases de la gestion budgétaire
Section VI: La méthode ABC/ABM
4-Présentation de la méthode ABC/ABM
4.1-La méthode ABC/ABM insistance sur management
4.2-L’application de la méthode ABC/ABM dans l’entreprise
4.3-Les étapes dans la mise en place de la méthode ABC/ABM
Chapitre III: Etude de cas EPE MOSTAVI SPA
1-Présentation de l’entreprise
2-Gestion des ressources humaines
3-Organigramme de l’entité EPE MOSTAVI SPA
4-Organigramme de la direction générale EPE MOSTAVI SPA
5-Le contrôle de gestion et son impact sur la stratégie de l’entité
6-L’aspect technique et son rôle primordial sur les performances de l’entité
8-Incidence de l’opération de mise à niveau sur la maitrise des couts des facteurs de production
8.1-Détermination du prix de revient du poulet de chair du centre S.Khettab
8.2-Détermination du prix de revient du poulet chair abattu