Les établissements et les entreprises publics sont considérés comme des acteurs décisifs dans le développement du Maroc. En effet, vu le rôle important des EEP dans la dynamique économique et sociale du pays, plusieurs décisions ont été prises afin d’améliorer leurs gestion et contrôle. Afin de réaliser les objectifs assignés à ces entreprises, à améliorer leurs performances et renforcer leurs contributions au développement du pays, Plusieurs dispositifs ont eu le jour ces dernières années : Le code des bonnes pratiques de gouvernance des entreprises et établissements publiques ; La réforme de gouvernance du contrôle financier de l’Etat sur les EEP.
Selon la loi organique marocaine « la performance d'un organisme est sa capacité à atteindre des objectifs préalablement fixés. Dans le secteur public, elle a pour objectif d'améliorer l’efficacité et l’efficience de la dépense publique en orientant la gestion vers l’atteinte des résultats prédéfinis dans le cadre de moyens prédéterminés ». Pour aider les managers publics à mesurer et à piloter la performance, à côté des méthodes classiques de gestion, le contrôle de gestion avec ses panoplies d’outils est la clé de voûte du projet global de management de la performance.
« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation » (Robert Anthony, 1965). Il existe trois grands types d’outils de Contrôle de gestion : le calcul des coûts, les budgets et les indicateurs de performance (Alazard et Sépari ,2001).
L’un des outils du contrôle de gestion est le tableau de bord, il s’inscrit « dans la démarche de déclinaison des objectifs de performance en objectifs opérationnels. » Ce qui permet de contrôler le bon fonctionnement des entreprises, en terme de : L’efficacité : les objectifs sont-ils atteints ? L’efficience : quelles sont les ressources engagées pour atteindre ces objectifs ? Ce principe de la pertinence des objectifs par rapport aux moyens disponibles, respecte bien le cadre du nouveau management public, qui est axé sur le résultat, la recherche de la performance et la reddition des comptes.
L’OCP à l’instar de toutes les autres entreprises publiques à caractère commerciales ou industrielles, vit depuis 2009 (avec le projet IQLAA ) une profonde transformation qui devra lui permettre de renforcer de manière incontestée son rang de leader de l’industrie des phosphates. A cet effet, l’OCP site de Gantour-Benguerir a pensé de développer sa stratégie de maintenance, qui est le moteur essentiel de pilotage de la production, afin de garantir la maintenabilité du matériel, de protéger le personnel et de réduire les coûts.
La maintenance aujourd’hui est considérée comme une composante essentielle de la performance des entreprises industrielle. Il est donc important de la faire mieux connaître et maîtriser ses outils. Selon AFNOR X 60-0001, la maintenance est l’ensemble de toutes les actions techniques, administratives et de management durant le cycle de vie d’un bien, destinées à le maintenir ou à le rétablir dans un état dans lequel il peut accomplir la fonction requise.
Le terme « maintenir » contient la notion de surveillance et de prévention sur un bien en fonctionnement normal. Le terme « rétablir » contient la notion de correction (remise à niveau) après perte de fonction. La « sûreté de fonctionnement » est définie dans la norme NF EN 60300-1 comme étant le terme collectif qui décrit la disponibilité d’un produit simple ou complexe. Les facteurs qui influencent la disponibilité d’un produit sont les caractéristiques de conception de la fiabilité et de la maintenabilité, ainsi que la logistique de maintenance.
La principale question qui guide cet article est de savoir si : « l’implémentation d’un tableau de bord de l’activité maintenance impactera-t-elle la performance du site Gantour-Benguerir ».
Le présent travail va donc tenter de répondre aux questions suivantes : Comment peut-on influencer la performance globale par la maîtrise de l’activité maintenance ? Quels sont les indicateurs de performance permettant la maîtrise de l’activité maintenance ? Dans quelle mesure une maîtrise des différents volets de l’activité maintenance impact la performance du site Gantour-BG ? Pourrait-on implanter un tableau de bord stratégique ou mieux encore un tableau de bord prospectif pour le service maintenance ?
Ce travail est organisé en deux grandes parties :
- La première partie, consacrée au cadre théorique, abordera la thématique de la performance sous ses différents angles, en balayant la définition, les critères de maîtrise de la performance et ses outils de pilotage. Ces éléments permettront d’introduire la notion de contrôle de gestion qui s’avère l’outil par excellence pour maîtriser la performance au sein d’une entité. Pour passer au tableau de bord ses principes de conception, sa méthodologie d’élaboration et ses enjeux.
- La seconde partie, illustrera les propos de la partie précédente par la présentation d’une application de la démarche de conception d’un tableau de bord stratégique établi pour le pilotage de la performance du service maintenance d’OCP-Benguerir, à travers la méthode GIMSI.
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Le service contrôle de gestion n’a pas un tableau de bord détaillant l’activité maintenance. D’où la nécessité de l’implémentation d’un tableau de bord stratégique qui doit répondre à ces deux objectifs : La mesure de la performance ; Le pilotage stratégique. Et pour répondre à ce problème nous avons proposé l’instauration d’un tableau de bord par la mise en place des indicateurs de performance permettant la maîtrise de l’activité maintenance par ses différents volets, afin de garantir la maintenabilité des équipements qui sont le coeur de la production.
Dans ce travail, nous avons proposé une démarche structurée pour la réalisation de notre tableau de bord stratégique. Conscients du caractère important du tableau de bord équilibré et des changements des pratiques managériales que son utilisation implique, nous avons pris en considération ses quatre axes dans la proposition des indicateurs de la maintenance, pour leurs données un caractère « équilibré ».
L’approche que nous avons alors adoptée dans ce travail consistait à intégrer la pratique et l’expérience, à travers les deux études réalisées (théorique et pratique), pour élaborer une démarche focalisée à la fois sur l’aspect technique, financier, organisationnel et managérial.
Enfin, en dépit de certains aspects ingrats liés à la minutie et à la rigueur avec lesquelles il faut aborder la définition des indicateurs, ou aux multitudes de questions que soulèvent les tâches de la maintenance auxquelles il n’est pas facile, parfois, de trouver des réponses, la combinaison des deux sujets techniques et de gestion donne un sujet riche, complexe et stimulant. Non seulement, elle offre un angle d’attaque qui permet d’envisager l’activité d’une structure dans sa globalité, mais encore elle a des implications aussi profondes que diverses : à la fois techniques, organisationnelles, politiques et humaines.

1. Le contrôle de gestion et la mesure de la performance : revue de littérature
1.1. Qu’est-ce que la performance ?
1.2. le pilotage de la performance
1.3. le contrôle de gestion dans l’organisation
2. Les tableaux de bord, nouveaux outils de maitrise de la performance
2.1. Définition et intérêts des tableaux de bord
2.2. Les indicateurs de performance
2.3. Conditions de pertinence des indicateurs
3. La méthodologie de recherche : Modèle théorique d’analyse
4. Conception du tableau de bord au sein de l’OCP
4.1. les indicateurs de performance
4.2. La collecte des informations
4.3. Tableau de bord de la maintenance