A l’heure où la guerre des parts de marché atteint son paroxysme dans le commerce helvétique, les groupes de distribution les plus importants de Suisse suivent le pas des grands groupes industriels mondiaux en fusionnant et en acquérant de nouvelles sociétés afin de devenir toujours plus puissants. Tandis que Migros s’emparait de Globus et que la Coop avalait Interdiscount et Radio TV-Steiner il y a quelques années, c’est aujourd’hui au tour de Carrefour de s’allier avec le groupe Manor afin de se réimplanter en Suisse. Ainsi toutes les techniques marketing sont bonnes pour gagner de nouvelles parts de marché dans le secteur de la distribution suisse : rénover ses magasins en utilisant les techniques de merchandising les plus modernes, offrir un assortiment de produits plus étendu et/ou de meilleure qualité pour satisfaire toujours plus de consommateurs, proposer des prix très concurrentiels et attractifs, regrouper tous les commerçants et services dans un même centre d’achat, communiquer d’une façon aussi optimale que possible en utilisant les médias les plus adéquats et bien sûr, depuis peu, s’introduire chez le consommateur pour lui permettre d’acheter à domicile par le biais d’Internet. Les marketers ont aujourd’hui bien compris que les marques étaient susceptibles d’être perçues comme interchangeables par le consommateur. D’ailleurs la lucidité de l’écrivain Jean-Marc Lehu en atteste : « Le coût de la perte d’un client est de plus en plus lourd et la prospection dans le but de recruter de nouveaux consommateurs butte sur une concurrence accrue et sur un marché souvent saturé. ». Ainsi la fidélité est la qualité que les marketers de la grande distribution essaient de développer chez le consommateur. Cette loyauté n’est pas éternelle et son obtention temporaire par une enseigne sur un client devient l’élément incontournable dans le cycle de consommation. Pour s’assurer que les consommateurs reviennent encore et encore, il existe de nombreuses méthodes marketing et surtout de marketing direct, plus ou moins en vogue selon l’air du temps. Il y a les points cadeaux, les offres chocs hebdomadaires, les loteries et concours (surtout à l’approche des fêtes), les rabais d’un jour sur les achats4, et les très controversées cartes de fidélité. En effet les cartes de fidélité ont fait et font encore couler beaucoup d’encre dans les revues spécialisées. Jamais un concept introduit par les détaillants et sensé faire économiser de l’argent à ses clients tout en lui en rapportant plus n’a créé autant de débats, aussi bien chez les spécialistes du marketing que chez les consommateurs. Alors qu’en est-il ? Ce travail aura comme buts : 1) D’essayer de faire le point et de montrer, à l’aide des expériences faites par les grands distributeurs émettant ces cartes de fidélité ainsi qu’à l’aide des opinions des partisans et des opposants, ce que ce concept visiblement « épineux » apporte aux différentes parties concernées. 2) De tenter de percevoir quelle sera la place qu’occuperont les cartes de fidélité dans le marketing de demain. Les cartes de fidélité existent depuis le début des années 70, mais sous une forme tout à fait différente de celle que nous pouvons trouver aujourd’hui dans nos hypermarchés. En effet, au commencement de ce concept certaines enseignes souhaitaient permettre à leurs clients fidèles d’éviter de payer en espèces, de payer à crédit à moindre frais ou encore de profiter d’offres spéciales. C’est ainsi que naquirent les premières cartes de fidélité. Celles-ci étaient en fait des sortes de cartes de crédit avantageuses utilisables uniquement dans une enseigne précise. En Suisse, ce concept fut d’abord employé par des stations services telles que Shell, Migrol ainsi que par les magasins de meubles comme Ikea, Pfister ou Interio notamment, mais beaucoup moins par les grands distributeurs (excepté Manor et Globus). Au Royaume-Uni cependant, les enseignes de la grande distribution britannique prirent une longueur d’avance sur le reste de l’Europe. En effet, Tesco lança sa première carte de fidélité en 1978 déjà. En France, les grands distributeurs emboîtèrent le pas aux anglo-saxons à l’instar de Carrefour qui sortit sa carte PASS en 1981, Casino ou encore de Monoprix. Outre Atlantique, les cartes de fidélité fleurirent et prirent des formes toujours plus originales pour permettre aux « shoppers » américains de s’adonner à leur occupation favorite : l’achat à crédit. Ces cartes furent ainsi considérées pendant longtemps par les consommateurs comme des cartes de paiement facilité. Mais pendant le processus de diffusion de ces « cartes de crédit privatives » deux événements allaient tout révolutionner au début des années 90 : l’avènement du code-barres, allant de paire avec l’introduction du scanning aux caisses des grands magasins, ainsi que la simplification de l’utilisation des logiciels de gestion de base de données. Ces deux éléments essentiels allaient permettre à la carte de fidélité de prendre une nouvelle dimension. Dès lors, elle allait faire partie de programmes de fidélisation plus intégrés et complexes, afin d’offrir un rabais immédiat lors de chaque utilisation par exemple. En présentant sa carte on pourrait désormais profiter d’autres innovations, telles que bénéficier d’un prix « club » sur un produit ou d’un rabais de gros d’un pourcent ou plus, ou encore recevoir des points-cadeaux. Dorénavant la carte de fidélité pourra également tracer le client avec encore plus de précision et établir ses profils d’achats. Bref, la simple carte de fidélité qui ne nécessitait autrefois qu’un simple « sabot » d’identification requiert aujourd’hui une installation informatique comprenant des logiciels de fidélisation adaptés, des lecteurs optiques, des étiquettes électroniques, des systèmes d’archivage, et bien d’autres éléments. Ces cartes sont aujourd’hui un « business » à part entière que les sociétés d’informatique exploitent à merveille. Voici quelques définitions et notions qui clarifieront certains points de ce travail. J’ai choisi d’en reprendre quelques-unes chez certains auteurs et me suis efforcé d’en définir d’autres en m’inspirant de plusieurs spécialistes du marketing pour essayer de donner la définition la plus juste possible. a) La grande distribution en Suisse : On peut la définir comme : l’ensemble des enseignes possédant des magasins en libre-service intégral, offrant aussi bien des produits alimentaires et non-alimentaires, d’une surface de vente allant de la superette d’une taille de 120 à 400 m2 à nette prédominance alimentaire, en passant par le supermarché de 400 à 2500 m2, et jusqu’à l’hypermarché supérieur à 2500 m2. Ces enseignes sont en fait subdivisées en quatre catégories par la société d’étude de marché IHA-GfM : les grands distributeurs (Migros et Coop), les discounters alimentaires (Denner, Jumbo, Waro,…), les détaillants autonomes (Primo-Visavis, Volg,…) et les grands magasins (Manor AG, EPA AG, Globus,…). Cependant, pour faciliter mon étude, il me semble plus judicieux de considérer toutes ces enseignes comme des grands distributeurs car si l’on compare la surface de vente d’un grand magasin tel que Manor, d’un supermarché tel que Jumbo ou d’un grand supermarché Migros on peut se retrouver devant des commerces de tailles identiques. De plus, la taille d’un petit marché Migros ou Coop est très semblable à celle d’un Denner par exemple. b) Le marketing direct : Voici la définition dans son sens élargi au marketing relationnel : « Il s’agit de tout recours à un média ayant pour but d’accéder à un client dont le profil est entré dans une banque de données. L’accent est mis sur la construction d’une relation à long terme avec la clientèle. » Philip Kotler et Bernard Dubois. c) La carte de fidélité : C’est un outil de fidélisation décerné, le plus souvent nominativement, à chaque consommateur/client, afin de lui offrir différents avantages auprès de l’entreprise émettrice et de ses éventuels partenaires et permettant à ces derniers de collecter, à l’issue de chaque utilisation, des informations comportementales sur le porteur, pour déclencher des actions marketing adaptées. Cette carte s’inscrit dans une stratégie de fidélisation à démarche marketing impliquant un plan d’action commercial. d) La base de données marketing : « C’est un ensemble structuré d’informations sur la clientèle, les prospects et les suspects à laquelle on accède de façon opérationnelle pour obtenir ou qualifier des pistes, vendre un produit ou un service ou maintenir une relation commerciale. » Philip Kotler et Bernard Dubois. e) La fidélisation : « La fidélisation n’est que la caractéristique d’une stratégie marketing conçue et mise en place dans le but de rendre les consommateurs fidèles au produit, au service, à la marque, et/ou au point de vente. Elle doit également permettre un meilleur contrôle de l’activité de l’entreprise concernée et, à terme, une plus grande rentabilité de cette activité. » Jean-Marc Lehu. f) Le programme de fidélisation : « Par programme de fidélisation on entend un ensemble d’actions organisées de telle manière que les clients les plus intéressants et les plus fidèles, soient stimulés, entretenus, de telle manière que l’attrition, c’est-à-dire le taux de clients perdus, soit minimisée et/ou que les volumes achetés soient aumentés » Christophe Bénavent et Dominique Crié (professeurs de marketing). g) La stratégie de fidélisation : « La stratégie de fidélisation est un ensemble de coordinations d’actions qui a pour but de permettre à l’entreprise de maximiser l’activité et donc le chiffre d’affaires et les bénéfices réalisés avec le consommateur/client, objet de la stratégie. Compte tenu de l’intensité concurrentielle d’une part, et de la croissance du marché concerné d’autre part. » Jean-Marc Lehu.
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L’avenir des cartes de fidélité en Suisse : En observant le marché suisse de la grande distribution, on constate donc que les trois plus gros distributeurs du pays proposent des cartes de fidélité. Malheureusement aucune étude marketing en Suisse n’a été réalisée sur la rentabilité de ces programmes de loyauté. Les chiffres des coûts d’exploitation de ces programmes ne sont pas divulgués (à l’exception de la Migros), et les grandes enseignes se gardent bien de les communiquer. La raison en est simple, qu’il s’agisse de cellules internes à ces commerces créés afin de s’occuper du fonctionnement du programme ou de sociétés informatiques employées à cet effet, les coûts sont très élevés et il dépassent bien souvent les coûts d’exploitation initialement prévus. Ensuite, il va sans dire que les données collectées sont certes très riches mais également très difficilement exploitables car trop disparates. A cela s’ajoute le fait que plusieurs des objectifs définis par les grands distributeurs se révèlent être très difficiles à atteindre. Dans un premier temps, il semble difficile de parvenir à récompenser les clients les plus fidèles tout en fidélisant les moins fidèles, voire d’en acquérir de nouveaux, comme le souhaitent certaines sociétés, sans mécontenter les clients non-possesseurs de la carte de fidélité. Car vouloir faire du marketing personnalisé, concentré, différencié et indifférencié en même temps dénote une segmentation beaucoup trop large pour être efficace comme le démontre la pyramide de la fidélité de Jean-Marc Lehu. Dans un deuxième temps, il est quasiment impossible de quantifier dans quelle mesure les cartes de fidélité ont contribué à augmenter le chiffre d’affaires et d’être à même de définir l’efficacité de cet instrument marketing. En effet, un grand distributeur ne peut se contenter de baser sa stratégie marketing entièrement sur son programme de fidélité. Ces entreprises doivent communiquer à la fois sur des actions ou offres spéciales hebdomadaires, saisonnières, des 10% sur tout l’assortiment ou encore sur les offres anniversaires (à l’image du 75ème anniversaire de la Migros ou des 100 ans de la Coop) et cela rend quasiment impossible le calcul de l’impact effectif de chaque offre et de la carte de fidélité sur le chiffre d’affaires. Il apparaît cependant que certains points positifs découlent de ces programmes de fidélité. En effet, il semblerait que l’image de marque de certains distributeurs soit perçue comme plus moderne, dynamique ou « à la mode » du fait de l’évolution permanente de ces programmes de loyauté. De plus, malgré les coûts d’exploitation élevés précédemment énoncés, certaines opérations de mailings ciblés effectuées grâce à cet instrument marketing ont permis de vendre des stocks entiers de certains produits. Mais pour avoir une idée de l’avenir de ce phénomène en Suisse, quoi de plus instructif que d’observer la situation « renversante » qui s’opère en ce moment même dans le pays qui fut le précurseur en matière de carte de loyauté en Europe à savoir la Grande-Bretagne. Deux grands distributeurs britanniques ont récemment abandonné leur système de cartes. L’enthousiasme déclenché jadis lors de l’introduction de ces cartes clients s’était tari. Chez Safeway on déclare on ne peut plus explicitement que « la clientèle s’est lassée ». Chez Asda, un de ses concurrents, on y entend le même son de cloche. Safeway va même jusqu’à avouer qu’il va économiser 130 millions de francs par an grâce à l’arrêt de son programme de fidélité et déclare ouvertement que désormais il peut vendre ses produits moins cher. Safeway a arrêté définitivement son programme en juin 2000, et a lancé depuis une nouvelle compagne appelée « Best Deals Ever ». Les résultats obtenus par cette campagne montrent d’ores et déjà une augmentation des ventes supérieure de 6 % à celle de 1999 à la même période et une affluence hebdomadaire (de clients) de 8% supérieure. Si l’on considère les résultats des commerçants d’Outre-Manche, on peut noter que la véhémente opposition des associations de consommateurs à ces cartes de fidélité paraît on ne peut plus justifiée et que l’argument des irréductibles distributeurs suisses prônant la vente à prix nets et transparents sera probablement de nouveau à la mode dans le marketing de la distribution suisse de ces prochaines années. Désormais de plus en plus de marketers voient la carte de fidélité comme un instrument marketing devenu trop complexe pour les entreprises de la grande distribution en raison du trop grand nombre de données qu’elle génère. Ainsi, à moins qu’elle n’évolue radicalement, la carte de fidélité sera probablement bientôt remplacée par un nouvel instrument marketing plus simple et efficace pour mener à bien les stratégies de fidélisation de ces grands magasins. Cependant, l’avenir de ces cartes subsistera peut-être plus aisément dans d’autres domaines tels que les magasins spécialisés fréquentés par des clients très ciblés et peu nombreux mais dont la moyenne d’achat est souvent très importante. Alors que chez les grands distributeurs plus d’un million de clients défilent chaque jour aux caisses laissant une faible moyenne d’achat.