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Les relations de travail et la gestion des conflits au sein de l’entreprise : Cas de la société Soitex
 
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• Type de document : Mémoire/PFE
• Nombre de pages : 161
• Format : .Pdf
• Taille du fichier : 976.56 KB
Extraits et sommaire de ce document
Les conflits sont une composante et une conséquence intégrale de la vie en société, chaque personne est appelée au cours de son existence à vivre une multitude de conflits dont certains peuvent avoir des dénouements fort heureux et d’autres potentiellement plus désastreux. Depuis toujours l’homme a progressé par le conflit. Ce n’est pas le seul moyen de progresser mais c’est un des premiers. Les enfants évoluent en se définissant en opposition à leurs parents. Les tout-petits savent dire non avant de dire oui.
L’adolescence aussi a besoin d’affrontements pour que la personnalité s’affirme. Les guerres ont toujours été des périodes de progrès technique et social. Elles exigent le meilleur des ingénieurs de la nation. Elles mobilisent les forces du corps social et nécessitent l’organisation de la société la plus efficace possible pour remporter la victoire.
L’harmonie n’est pas naturelle dans les organisations. L’entreprise est un lieu de tensions, de conflits, de contradictions et d’intérêts divergents. Refuser d’admettre la présence de conflits latents ou ouverts, c’est refuser d’admettre les faits ou la réalité de la vie organisationnelle.
S’il est vrai que chaque conflit est spécifique et que chacun possède ses caractéristiques propres, on reconnaît de plus en plus de similarités entre différentes situations conflictuelles. Certes, chaque conflit est unique, mais les processus sont très souvent similaires d’un conflit à l’autre.
Chaque entité, pour remplir sa mission au service de l’ensemble, développe une stratégie qui lui est propre, et poursuit des objectifs partiels. Les contradictions entre les différentes fonctions sont donc inévitables. Par exemple, la direction financière souhaite limiter le gaspillage et contrôler les dépenses alors qu’au service production, on estime manquer de moyens. De leur côté, les responsables commerciaux se heurtent à la production qu’ils accusent de manquer de souplesse face aux demandes diversifiées des clients. Quant à la direction des ressources humaines, pour maintenir
un bon climat dans l’entreprise, elle décide d’accorder des avantages supplémentaires aux salariés. Ce qui indispose la direction financière qui souhaitait justement entrer dans une phase de limitation des dépenses…C’est un cercle sans fin… et pourtant vertueux ! Toutes les organisations, de la plus complexe à la plus simple, disposent d’un système de gestion des conflits.
Les conflits et la manière dont ils sont gérés sont au coeur de nos vies et, par extension, des organisations et des sociétés dont nous faisons partie. De plus, tous les conflits non résolus ont des conséquences néfastes. Les conflits ont le potentiel de créer de grandes pertes économiques, produire au niveau de stress considérable au sein d’une organisation, miner les possibilités de coopération et même mener à la paralysie organisationnelle. Conséquemment, à défaut de disposer d’un système de prévention et règlement des conflits efficace, toute organisation à miner sa propre fonctionnalité, notamment en ne sachant harmoniser les interactions en son sein.
Chaque entreprise a sa manière de gérer les conflits. Dans les entreprises de moindre envergure, on cherche souvent à supprimer les conflits. Le patron règle alors les dissensions à la pièce, soit en imposant sa décision, soit en faisant sa décision, soit en faisant appel à la notion de service de l’entreprise pour inciter les employés à mettre de l’eau dans leur jus. Dans les plus grandes entreprises, on peut retrouver un service du contentieux chargé de voir au traitement des litiges, à moins qu’il ne s’agisse d’un milieu syndiqué, auquel ces le règlement des différends relève plutôt d’un service des relations de travail et d’un syndicat qui procèdent en vertu de procédures de règlement de griefs conventionnés.
En dehors de ces contextes typiques, on peut par ailleurs retrouver divers autres systèmes de gestion des conflits susceptibles de varier selon la particularité de l’entreprise concernée. Notons également que de plus en plus d’entreprises non syndiquées tentent de se munir de mécanismes pour faciliter le règlement des litiges à l’interne.
Nous ne pouvons pas parler de conflits sans parler de négociation. Cette dernière est aujourd’hui une aptitude individuelle décisive dans le management d’équipe ou la conclusion d’accords commerciaux. C’est aussi une compétence d’entreprise permettant de bâtir avec les réseaux de partenaires durables et constructives.
Ainsi, ce mémoire permettra de comprendre les mécanismes de résolution des conflits. Dès lors notre problématique est donc axée sur le questionnement central suivant : Comment parvenir à une gestion efficace des conflits au sein d’une organisation ?
Certaines interrogations découlent de cette problématique, à savoir : Pourquoi les conflits naissent-ils ? Où apparaissent-ils ? Qui peuvent être les protagonistes ? Quel leur but ? Quelles répercussions ont-ils sur le cours normal de la vie des entreprises ? Quelles solutions peut-on envisager pour les résoudre ? Comment mettre en oeuvre la négociation pour résoudre les conflits au sein d’une équipe ?
Deux hypothèses servent de support à la réalisation de notre recherche : H1- Les conflits font partie intégrante des relations de travail. H2- Les conflits génèrent aussi des effets positifs sur l’entreprise.
Pour appréhender ce travail, nous adapterons la méthodologie suivante : D’abord une étude théorique sur les conflits dans l’entreprise, nous permettra d’élaborer la grille d’analyse nécessaire à l’appréhension de la réalité de notre étude concrète qui sera effectué au sein de l’entreprise SOITEX.
Afin de mieux comprendre le sujet et ses angles théoriques et pratiques, ce travail se présente en quatre chapitres : le premier rappelle les approches théoriques des organisations et aborde les relations de travail ; le second présentera les raisons des conflits organisationnels, suivra une typologie conflits ; le troisième se basera sur les différents mécanismes de résolution des conflits, sur la négociation et ses fondements ainsi que sur la communication et son rôle primordial dans la prévention des conflits. Enfin, le quatrième, une étude empirique qui nous permettra d’éclaircir la partie théorique.
[…]
L’agressivité et le conflit sont au centre de la dynamique biologique de l’espèce et de la psyché humaine. La vie reposant sur des changements constants, parfois minimes passant quasiment inaperçues, parfois spectaculaires occasionnant des ruptures difficiles à supporter. C’est ainsi que changement et conflit constituent les ressorts de l’évolution de l’homme.
Par extension, dans le champ du conflit social, la dynamique conflictuelle a entraîné le dialogue social à la suite des conflits de luttes de classe. L’alternance de phases de tensions et de consensus, l’obligation pour les parties opposées de retrouver le dialogue et l’interaction ont considérablement amélioré les conditions de travail de toutes les classes sociales et notamment des plus défavorisées.
Pour autant lorsqu’il s’agit de guerre ou de « conflits armés », la violence manifestée se traduit par de nombreux morts et un long cortège d’atrocités rendant le conflit négatif et incitant davantage à l’éviter. Paradoxalement, ce sont bien les guerres qui ont permis de développer toutes sortes d’améliorations techniques se retrouvant dans notre confort quotidien !
Aussi, une situation difficile et conflictuelle peut conduire à des issues. Des modes de résolution inattendus apparaissent développant par là même la créativité, des opportunités nouvelles une évolution certaine et souvent de grands progrès.
Finalement le conflit est envisagé de manière positive tant qu’il est l’occasion de croissance et qu’il peut être résolu dans le respect de l’autre, de ses arguments, de ses convictions et de sa différence. En revanche, si le conflit est l’occasion d’agresser autrui et de manifester volontairement de la violence, nous déplorons cette attitude.
Le conflit peut être positif tout autant que nous nous sentons équipés pour le comprendre, l’appréhender dans sas complexité et le résoudre, voire l’anticiper. En fait, les conflits n’ont de vertu créatrice que dans la mesure où ils sont résolus par une restructuration de l’organisation dans le sens des changements révélés nécessaires.
Le conflit n’a donc pas de vertu créatrice en soi, ce qui est créateur, c’est de comprendre le conflit d’une part, et de le gérer d’autre part. Suivant leur capacité d’adaptation, le degré d’organisation dans l’entreprise et le style de communication adopté, les collaborateurs vont connaître plus ou moins de tensions dans leur vécu professionnel quotidien.
Le manager doit être attentif à tout changement d’attitude ou de comportement d’un collaborateur, il doit toujours pratiquer une écoute active et favoriser les discussions de groupe lors des pauses par exemple, afin de donner l’occasion aux collaborateurs d’extérioriser les éventuels incompréhensions et les petites tensions.
Ces dernières, si elles ne sont pas évacuées rapidement, peuvent s’accumuler et constituer des conflits larvés qui se manifestent tôt ou tard de manière violente. C’est ce que le manager doit absolument éviter, des affrontements ouverts entre collaborateurs qui peuvent constituer des points de non-retour, des causes de démission ou de démotivation des collaborateurs, sans compter l’ambiance malsaine et stressante qui en résulterait.
Parmi les solutions pratiques qui contribuent à apaiser le climat social au sein d’une entreprise, on peut citer la boite à suggestions, très simple à mettre en place, où tous les employés peuvent faire leurs remarques, critiques et suggestions, dont devra tenir compte le manager. Ce dernier doit être impartial s’il veut que le sentiment d’équité domine dans l’entreprise et que ses jugements soient acceptés par tous les collaborateurs.
Le conflit a effectivement une utilité. Il faut l’identifier pour le gérer, mais surtout ne pas chercher à l’étouffer, un conflit larvé peut conduire à une violence brute, focalisée sur la personne, l’organisation ou soi-même.
En ce qui concerne la réalité concrète que nous avons étudié, en l’occurrence, la SOITEX, elle nous a permis de prendre conscience d’un certain nombre d’insuffisances en matière de relations de travail, dans cette importante entreprise de la wilaya de Tlemcen.
D’abord un climat social malsain qui s’est traduit par de nombreux conflits individuels et collectifs, accompagné d’un fort taux d’absentéisme et arrêts de travail. Ensuite des rapports tendus entre les différents niveaux hiérarchiques et même entre collègues d’un même niveau, qui s’expliquent en grande partie par l’absence de la négociation sociale comme outil de gestion des désaccords. Enfin, une fuite de responsabilité des responsables devant la recherche des causes réelles de ce malaise social et de ses différentes formes d’expression.
Pour finir, disons que globalement il n’existe pas de mécanisme formel de gestion rationnelle des relations de travail dans la SOITEX ; aussi, pour la continuité de cette unité, il est impérieux de mettre en valeur la dimension humaine, qui par ailleurs, ne manque pas d’atouts sur les plans financiers et matériels.

C H A P I T R E I : Approches théoriques et relations de travail
SECTION (1): Quelques approches des organisations
SECTION (2): Les conventions collectives
SECTION (3) : Le syndicalisme
SECTION (4) : L’inspection du travail
C H A P I T R E II : Comprendre les conflits
SECTION (1) : Concepts et définitions
SECTION(2) : Les caractéristiques des conflits
SECTION (3) : Les niveaux de conflits
SECTION (4) : Les conflits culturels au sein des organisations
C H A P I T R E III : Gérer les conflits dans les organisations
SECTION(1) : Les principaux modes de gestion (de l’élimination à la collaboration)
SECTION (2) : La négociation
SECTION(3) : Le recours au tiers et les nouvelles tendances
SECTION(4) : La gestion des conflits par la communication
C H A P I T R E IV : Etude de cas « EPE SOITEX »
SECTION(1) : Présentation générale de l’entreprise
SECTION(2) : Méthodologie d’investigation retenue
SECTION(3) : Les résultats chiffrés du sondage et analyse détaillé
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