Dans le cadre de la mondialisation (la notion du village commun) ainsi que celui du commerce internationale, la relation entre les différents acteurs à l’échelle mondiale est devenue très sensible et le facteur temps « délai » est devenu un élément déterminant dans les relations qui nouent les rapports économiques internationaux le plus souvent matérialisés par des liens de Ventes et Achats.
Le cas d’une entreprise comme DHL, vue sa nature d’activité d’import et d’export de colis et documents qui lui sont confiés par ses clients à fin de les mener à destination, s’inscrit dans cette optique, voir même qu’elle en est au centre, elle se voit impérativement obliger d’être en relation continue avec les acteurs économiques en leur procurant le meilleur service qu’une société de messagerie express peut offrir en terme de prix, qualité et délai.
DHL au Maroc est une filiale du groupe DHL qui possède des centres partout dans le monde et assure les livraisons entre les différents centres, ce qui fait d’elle un partenaire privilégié pour ses clients dans le domaine de la messagerie express et de la logistique. A cet égard, je me permets de préciser qu’au Maroc, DHL est présente par deux entités juridiques : DHL EXPRESS Maroc créée depuis 1987 et DHL AVIATION Maroc créée depuis 1994.
Etant une filiale d’un groupe international bien structuré, DHL au Maroc s’est vue tirée vers le haut en terme de procédures et organisation du travail, de suivi et analyse des réalisations, de préparation des « Reporting » mensuels à transmettre au siège et de préparation des budgets…. Ceci laisse à comprendre que dès sa création, DHL au Maroc s’est vue dotée de quelques éléments de base pour la mise en place et la pratique du contrôle de gestion.
La comptabilité analytique joue un rôle incontournable au sein du contrôle de gestion, jusqu’à la deuxième moitié des années 1990, ce rôle a été assuré et centralisé au siège et se faisait sur une base forfaitaire. A la fin des années 1990, DHL EXPRESS Maroc a mis en place un système de comptabilité analytique qui est le même que celui utilisé par les autres entités dans le monde et basé sur la méthode ABC « Activity Based Costing » ou comptabilité analytique à base des activités.
A l’instar de DHL EXPRESS Maroc, et avec l’importance que commence à prendre le rôle assuré par DHL AVIATION Maroc dans la détermination des coûts de revient des services rendus, la nécessité de mettre en place une comptabilité analytique à DHL AVIATION Maroc s’est vue à l’ordre du jour, l’année 2005 est l’année du lancement de cette mise en place qui fera l’objet de ce travail.

Partie I : DHL AVIATION MAROC et la comptabilité analytique
I –Présentation de DHL AVIATION Maroc
I.1 : Historique.
I.2 : Champs d’activité « Mission ».
I.3 : Organigramme de la société.
I.4 : Processus
I.4.1 : Processus à l’import.
I.4.2 : Processus à l’export.
II – Les étapes préliminaires à la mise en place de la comptabilité analytique selon la méthode ABC
II.1 – Analyse de la situation actuelle :
II.1.1 : Les éléments de la comptabilité générale à utiliser pour la mise en place de la comptabilité analytique
II.1.2 : Base de données des statistiques, Eléments chiffrés nécessaires pour la comptabilité Analytique
II.2 – Travail de base ou de préparation
II.2.1 – Définition des centres de coûts
II.2.1.1 : Les centres de coûts des sections principales
II.2.1.2 : Les centres de coûts des sections auxiliaires
II.2.2 – Définition de la charte des charges
II.2.2.1 : Les charges Directes
II.2.2.2 : Les charges Indirectes
II.2.3 – Définition des activités
II.2.3.1 : Activités dites Front Line
II.2.3.2 : Activités de support
II.2.3.3 : Activités de structures ou activités non attribuables
II.2.3.4 : La liste des activités à étudier et leurs inducteurs
Partie II : La mise en place de ABC à DHL AVIATION MAROC
I – Collecte des informations.
I.1 : La répartition des charges sur les centres de coûts.
I.2 : Questionnaires du personnel.
I.2.1 : Le partage des activités assurées par centre de coût.
I.2.2 : Les ressources consommées par activité.
I.3 : La répartition des coûts des activités de support sur les activités FRONT LINE et de structure
I.4 : Les Drivers Volumes et leur allocation par activité
II – Exécution des Calculs
II.1 : Le calcul des coûts des activités par centre de coût
II.2 : Le calcul des coûts unitaires par activité driver
II.3 : L’affectation des coûts de structures sur les coûts unitaires des activités
II.4 : Le calcul du coût total d’un processus qui consomme plusieurs activités