Le cadre théorique de la gestion budgétaire

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Extraits et sommaire de ce document

Après la crise économique de 1929, plusieurs secteurs de production ont été influencés, et plus particulièrement les secteurs primordiaux tels que l’agriculture, l’automobile, l’électricité, et le bâtiment, que ce soit aux Etats-Unis, en Amérique du Sud ou en Europe. Cette crise avait des conséquences néfastes et inattendues.
A ce moment, les praticiens américains et quelques auteurs français, ont conçu la technique budgétaire, mais c’est seulement après la 2ème guerre mondiale que cette dernière avait été largement utilisée. En effet, les entreprises commencent à passer d’une démarche productive, à une démarche marketing qui privilégie les besoins du marché.
Dorénavant, elles se soucient de la productivité et de la rentabilité, par rapport aux concurrents, et par conséquent le maintien de la croissance de l’entreprise dans son environnement incertain, dépend de sa capacité à anticiper l’avenir.
La gestion budgétaire s’est révélée très efficace à ce moment. Par ailleurs, la taille des entreprises augmente au fur et à mesure du temps, et par conséquent la procédure des budgets devra être étendue à l’ensemble de l’activité de l’entreprise avec la décentralisation de l’autorité et des responsabilités.
1. La définition de la gestion budgétaire
La gestion budgétaire constitue l'aboutissement à court terme d’un processus de planification initié au niveau stratégique. Le plan comptable de 1982 définit la gestion budgétaire comme « Un mode de gestion consistant à traduire en programmes d’actions chiffrés appelées « budgets » les décisions prises par la direction avec la participation des responsables ».
Pour les deux auteurs C. Alazard et S .Séparai, la gestion budgétaire est « une gestion qui conduit à la mise en place d’un réseau de budgets couvrant toutes les activités de l’entreprise. Ces programmes d’actions chiffrés sont appelés à servir d’outils de pilotage s’il leur est adjoint un système de contrôle budgétaire cohérent et régulier dont le cœur est constitué par la mise en évidence d’écarts qui doivent permettre la réflexion sur les causes des divergences et initier des actions correctives ».
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2. Définition du budget
Le budget était auparavant utilisé dans le contexte de la gestion publique, comme étant l'ensemble des comptes qui décrivent pour une année civile toutes les recettes et dépenses de l'Etat. La comparaison entre les deux permet d'établir le solde budgétaire, qui peut être soit un excédent ou un déficit.
Bien plus tard, les entreprises ont adopté cette technique de gestion, comme un plan d’action à court terme exprimé en termes comptables et financiers. Le budget devient alors un instrument d’anticipation et de prévision, c’est aussi un outil de coordination verticale entre le top management et les responsables opérationnels ainsi qu’horizontale, entre les différents services ou fonctions.
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3. Rôle du budget
En tant qu’outil de la gestion budgétaire, le budget détient plusieurs rôles, il s’agit d’ :
• Un instrument de coordination des différents sous- systèmes : puisque, le réseau des budgets s’étend à tous les aspects de l’entreprise, tant commercial, productif que financier. Il permet une consolidation des actions chiffrées dans le « budget général de trésorerie » et la présentation des « états de synthèse prévisionnels ».
• Un instrument de pilotage à court terme : Le budget est considéré comme un outil de pilotage dans la mesure où il permet aux responsables de détecter les écarts et de mettre en place les actions correctives en confrontant périodiquement les réalisations aux prévisions.
• Outil de motivation et de communication pour le personnel : puisqu’ il s’appuie sur la décentralisation du pouvoir et une délégation des responsabilités à différents départements et services. Dans une entreprise où une décentralisation formalisée est mise en place, le budget devient un bon instrument de communication.
• Outil d’évaluation des performances : Les budgets sont élaborés pour faire objet d’un suivi continu en vu d’améliorer les performances de l’entreprise.
• Moyen de simulation : Un rôle de simulation est rendu possible par l’informatisation des procédures d’élaboration des budgets, qui permet de tester plusieurs hypothèses de budgétisation.
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4. Articulation des budgets
Dans l’activité ordinaire de n’importe quelle entreprise, et pour chaque exercice donné les budgets doivent envisager : Les activités d’exploitation de l’entreprise et leurs incidences en termes de patrimoine et de rentabilité ; Les conséquences monétaires de ces plans d’actions ; Les opérations d’investissement et de financement décidées sur le plan opérationnel ; Les budgets qui privilégient les programmes d’action de ventes et de production : ce sont les budgets déterminants.
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5. Types de budgets
Dans un premier lieu, on classifie les budgets selon les fonctions de l’entreprise à savoir : (budget des ventes, production, approvisionnement….).Ces budgets sont dépendants les uns des autres; c’est pourquoi avant de les élaborer on doit tenir compte de cet état de dépendance.
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6. La procédure d’élaboration des budgets
Tout d’abord, l’élaboration des budgets pour une année se fait au cours de l’année antérieure. En effet, pour y arriver, il convient de passer par l’ensemble d’étapes suivantes :
- Les études préalables : Cette phase part généralement d’une étude économique générale qui analyse quelle sera l’évolution de la conjoncture globale pour l’année à venir et son incidence sur l’entreprise. Cette étude de conjoncture sera suivie d’un certain nombre d’autres études : Etudes de marché approfondi pour les produits, et les régions dans lesquelles opère l’entreprise.
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- Transmission des objectifs aux responsables : Dans l’entreprise, les objectifs à atteindre sont envoyés par la Direction Générale aux responsables des services. Un objectif doit répondre à plusieurs critères qui se regroupent sous l'acronyme SMART : simples/spécifiques, mesurables, acceptables, réalistes, et temporels.
- Le Pré-budget : Il est recommandé de construire un pré budget avant d’entreprendre la budgétisation par fonction et par centre de responsabilité. Ce pré budget est global, non mensualisé et non détaillé par centre de responsabilité. Un budget est préparé par le service chargé du budget (contrôle de gestion), avec la participation des spécialistes fonctionnels.
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- La négociation : La construction des budgets est la fonction du service de contrôle de gestion, pourtant le choix de l’un d’entre eux sera la fonction de la direction générale réunie pour la circonstance en comité de budget d’où la modification éventuelle du pré-budget.
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- L’élaboration des prévisions définitives : Les budgets sont arrêtés après de sérieuses études et simulations visant l’usage efficace et efficient des ressources mises à la disposition de l’entreprise. Les choix les plus rationnels sont retenus, et les actions à entreprendre sont programmées pour parvenir aux résultats souhaités.
7. Calendrier type d’une procédure budgétaire
Il est possible d’énoncer certaines règles valables pour tous les types de gestion budgétaire. En effet, les budgets de l’année N sont établis en N-1 et impérativement approuvés avant le début de l’année N. Un réajustement des budgets est souhaitable dès février de l’année suivante. Nous présenterons ci-dessous un calendrier type d’une procédure budgétaire.
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