La fonction Ressources Humaines a connu dans les deux dernières décennies une transformation en profondeur. D’une fonction à environ 75 % de ses ressources administratives, est passée à une fonction à dominante réflexion, conseil, appui sur le terrain et développement des personnes. Nous nous intéressons dans la présente étude à la pratique de l’entretien d’appréciation comme dispositif d’appréciation. Il consiste en une mesure de la performance individuelle au regard d’activités, d’objectifs et de compétences préalablement définis. Il s’agit dans une première phase de l’entretien d’apprécier de manière factuelle les résultats, réussites, difficultés par rapport aux activités et aux objectifs fixés l’année précédente et d’apprécier le niveau de compétence atteint par rapport à un référentiel. Le maître mot dans ce dispositif est le terme « APPRECIER ». Que signifie cette expression ? Que faut-il apprécier ? Comment apprécier ? Ce sont des points cruciaux dont nous jugeons l’assimilation importante dans la compréhension du présent travail.
Apprécier n’est pas un verbe neutre. Il renvoie directement au prix que l’on est prêt à payer pour un objet, à la valeur que l’on attache aux autres et à soi-même. Aussi ne faut-il pas s’étonner que l’appréciation des personnes dans l’entreprise soit beaucoup plus pratiquée dans les discours que dans les actes. Apprécier met en valeur les mérites ; mais apprécier, c’est aussi porter un jugement. Opération délicate parce qu’elle peut conduire à une évaluation négative.
L’utilité des politiques et des méthodes d’appréciation des personnes et de leurs performances revient régulièrement sur le devant de la scène. On en parle beaucoup aujourd’hui. On en parlait déjà dans les années 60, au moment où les méthodes de management, apportées des Etats-Unis, faisaient leur apparition. La grande révolution consistait à passer des systèmes inspirés par Taylor à des méthodes de conduite des hommes prenant en compte leurs affects, leurs motivations, leurs projets.
Les années 70 ont vu fleurir la double préoccupation de la rationalisation des choix budgétaires et de direction participative par objectifs (voir Annexes). L’appréciation des performances individuelles et collectives redevenait un enjeu eu égard à l’importance des dépenses de personnel dans l’analyse budgétaire. Le concept même d’objectif entraînait dans son sillage la nécessité d’estimer l’écart entre prévision et réalisation, d’en comprendre les causes et de fixer des mesures correctives pour l’avenir.
A la fin des années 80, l’appréciation des personnes et de leurs performances redevient d’actualité ; mais d’une autre façon. D’une part, on découvre que la productivité des équipements et la compétitivité des entreprises dépendent, en partie, des ressources financières et technologiques ; pour une part plus importante encore, de l’intelligence des situations et des capacités d’évolution et d’anticipation de chacune des personnes qui les utilisent. On prend conscience, comme jamais auparavant, de l’importance d’une conduite fine des Ressources Humaines que constituent ces personnes, dans leurs individualités comme dans les organisations au sein desquelles elles sont rassemblées. On sait aussi que le recrutement, la formation, la gestion de la mobilité et des carrières, la reconnaissance et le développement des potentiels reposent par beaucoup sur la capacité conjointe de la hiérarchie et des collaborateurs de procéder à une appréciation correcte du présent et des devenirs possibles.
D’autre part, parce que la conduite des affaires s’inscrit dans des courants socioculturels complexes, au sein desquels la reconnaissance de l’individu, dans ses mérites comme dans ses vulnérabilités, dans son autonomie comme dans ses projets, devient un élément majeur de cohésion sociale. On demande de plus en plus à chacun d’entre nous de faire de son mieux tout seul et de travailler en équipes, d’atteindre l’excellence dans le quotidien et d’être acteur à part entière dans les changements dont l’initiative nous échappe, de raisonner « qualité totale » et « projet d’entreprise », de s’exprimer de s’impliquer dans des groupes de progrès, d’être autonome et de jouer le jeu collectif, être humain, sensible, créatif, et de rester de marbre face aux incertitudes et aux menaces…
Tout cela ne peut être vécu qu’à travers un minimum de reconnaissance et de personnalisation des rapports, dont l’individualisation de la rémunération n’exprime que la partie émergée de l’iceberg. Apprécier, c’est certes d’établir à deux, à plus parfois, une représentation du degré de maîtrise d’un emploi, des résultats obtenus eu égard à des objectifs fixés à l’avance, du potentiel qui peut être développé dans l’avenir. C’est aussi un acte majeur dans la constitution et la valorisation de l’identité professionnelle et personnelle, à travers la définition et la reconnaissance des espaces de liberté de chacun.
Par-delà les tâches et les consignes, l’organisation, l’exercice du jeu hiérarchique et, bien sûr la nécessité de la rémunération, se pose la question de la motivation. Qu’est ce qui fait que l’on s’investit de façon durable dans le travail ? Les réponses possibles sont nombreuses. Mais il en est une que l’on occulte trop souvent : le plaisir peut représenter un élément constitutif important du travail. L’image que l’on se fait et la qualité des rapports sociaux qui s’y nouent exercent en retour une influence considérable sur la qualité de la contribution professionnelle ; et même sur la qualité de notre vie, à travers l’image que nous nous faisons de nous-mêmes.
Le plaisir du travail influe sur les résultats, sur la qualité et sur la productivité, sur la coopération entre les personnes, sur la sécurité et l’absentéisme. Mais le travail se situe aussi au carrefour entre une histoire personnelle et la vie collective dans laquelle elle s’insère à un instant donné. C’est pourquoi l’appréciation est tellement importante : qu’elle soit réalisée par l’individu lui-même, à l’initiative des supérieurs hiérarchiques ou à celle des pairs, qu’elle soit formalisée ou improvisée, elle constitue à la fois l’un des mécanismes fondamentaux de la régulation et de transformation du collectif de travail et l’un des processus dont dispose chaque personne pour gérer et développer sa propre image. Faire est une chose ; disposer d’un écho en retour sur la qualité de ce que l’on a fait en est une autre, qui joue au moins une triple fonction : permettre d’abord des actions correctrices s’il y a lieu, ou de se doter des moyens pour agir autrement ; la formation y trouve souvent sa place. Alimenter ensuite le sentiment d’appartenance à une communauté de travail ; et donc avoir la possibilité de s’identifier aux autres ; de vivre des règles et un projet partagé et de les faire évoluer. Mais ce retour d’image permet enfin d’affirmer sa propre singularité face aux autres ; il participe donc très directement à la construction, au développement, à l’expression de son identité propre.

I- CONTEXTE GENERAL DE L’ETUDE
A. Apprécier : c’est quoi ?
B. Apprécier : quoi ?
C. Apprécier la performance
II- LE CONTEXTE PARTICULIER : MANAGEM
A. Présentation de MANAGEM
B. Historique du système d‘appréciation MANAGEM
C. Appréciation des compétences comportementales
III- INTERROGATIONS
IV- DEMARCHE
A. Questionnaire
B. Entretiens individuels semi - directifs
C. Analyse
V- POPULATION
VI- LE QUESTIONNAIRE
VII- ANALYSE DU QUESTIONNAIRE
A. ANALYSE DE LA POPULATION
B. RESULTATS GLOBAUX
C. RESULTATS PAR THEME
1. LE SYSTEME D’APPRECIATION
2. CARRIERE
3. FORMATION
4. DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
5. OBJECTIFS
D. RESULTATS DE LA QUESTION OUVERTE
E. RESULTATS PAR ANCIENNETE
VIII- ANALYSE DES ENTRETIENS SEMI-DIRECTIFS
A. GUIDE DES ENTRETIENS
B. SYNTHESE
1. CONSTATS
2. PRINCIPALES SOURCES DE DYSFONCTIONNEMENT..
IX- QUELQUES PISTES D’AMELIORATION