Contrôle de gestion et audit social au Maroc

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Extraits et sommaire de ce document

Depuis les siècles des lumières, Le capital social était le socle de réflexion des chercheurs et des théoriciens en science de gestion des entreprises. Aujourd’hui, son importance ne cesse pas de croître. En effet il demeure moins que le management n’intègre la gestion des ressources humaines dans la stratégie de l’entreprise. « L’homme est notre principal actif » disaient les dirigeants.
Etant une pratique, entres autres, au sein de l’organisation, la gestion des ressources humaines est un processus par lequel l’entreprise dispose, en temps utile, d’une main d’oeuvre qualifiée nécessaire, la développe, la valorise pour créer de la valeur pour les clients et d’autres partenaires, tout en maintenant son coût dans les limites de compatibilité avec le marché de travail et le marché des biens et services. Dans le même contexte CLAUDE GRENIER et HEAN BENBOUCHE avancent une approche de l’entreprise comme « étant un groupement humain structuré dans lequel des personnes, aux intérêts divergeant, travaillent ensemble en utilisant des ressources (énergie, informations, argent…) pour créer des biens et services destinés à être vendues sur le marché ».
Cependant, les ressources humaines représentent, de plus en plus, le coût principal et la source des principaux problèmes et de grandes rigidités dans un contexte légal contraignant dans beaucoup d’organisations. Le panorama des changements environnementaux, l’évolution des mentalités, les progrès des outils d’information conduisent à des changements plus profonds au management des ressources humaines. Il en résulte l’augmentation des emplois temporaires et précaires, les entreprises ne pensent plus à la sécurité d’emploi mais elles parlent plutôt de l’employabilité et les salaires augmentent peu par rapport à l’indice de coûts de la vie.
Ceci dit, cette situation entraîne de plus en plus une certaine persévérance et rationalité au niveau du contrôle et de l’évaluation du personnel. Cette dernière nécessite deux types de contrôle :
- Un contrôle systémique : Appelé aussi contrôle de gestion sociale, il constitue une des composantes de contrôle de gestion qui servent comme aide au système de pilotage social. Son objectif est de contribuer à la gestion des ressources humaines dans leurs performances et leurs coûts.
- Un contrôle temporaire : appelé aussi audit social, il consiste à entreprendre un diagnostic sur la politique des ressources humaines à une période bien déterminée afin de détecter des points faibles, des anomalies, des risques éventuels et vérifier l’efficacité et la pertinence des procédures mises en place par rapport aux objectifs généraux de l’entreprise. La mission d’audit est effectuée ponctuellement par une personne « auditeur » qui peut être interne ou externe à l’entreprise. Elle exige des qualités pertinentes en matière d’écoute, d’observation et d’analyse. Chaque mission doit apporter des recommandations à prendre en compte afin de pallier le dysfonctionnement éventuel qui est l’objet pour lequel cette mission est déclenchée.
Toutefois, parler du contrôle de gestion ou de l’audit nous mène à penser automatiquement au contrôle des coûts engagés ou à la consolidation des comptes financiers enregistrés par la comptabilité de l’entreprise. L’introduction de la dimension humaine dans le champ d’application du contrôle de gestion et d’audit est un nouveau fléau. Cela implique aussi une complexité au niveau des procédures du contrôle, dans la mesure où le comportement de l’homme vis-à-vis du travail est loin d’être aisément contrôlable.
Quels sont alors les critères qualitatifs et/ou quantitatifs sur lesquels peut-on se baser pour assurer un contrôle gestion et un audit efficaces des ressources humaines ? Quelles sont les spécificités du contrôle social par rapport au contrôle général de gestion d’une organisation ? Quel serait l’apport des ces dispositifs de contrôle sur le management de l’organisation ? Enfin quel serait l’intérêt de l’audit social à l’égard du contrôle de gestion sociale ?
Autour de cette problématique que tourne ce mémoire de fin d’étude. Par conséquent l’objectif de ce travail vise à situer le contrôle gestion et l’audit social au milieu du système managérial d’une organisation tout en mettant en exergue les champs d’application de chacun de ces deux concepts.
En guise d’apporter plus de clarifications à cette problématique, nous allons essayer, dans une première partie, d’aborder le contrôle de gestion sociale, puis montrer que ce dernier ne se présente plus maintenant comme une opération pure et simple de vérification mais comme une aide au management pour lui donner les moyens d'être plus efficace, comme une aide indispensable pour permettre aux gestionnaires du personnel et aux dirigeants des entreprises de gérer efficacement les ressources humaines. Cette partie est composée de 6 chapitres et portera sur le contrôle de : la rémunération et la masse salariale, les frais de personnel, la performance et la formation, le système d’information sociale et enfin la planification des ressources humaines.
La deuxième partie portera, d’une part, sur le repérage de l’audit social par rapport à l’audit interne et de l’autre part, les différents points à auditer.

PARTIE 1 : CONTRÔLE DE GESTION SOCIAL
CHAPITRE I : NAISSANCE DU CONTROLE DE GESTION SOCIAL
I LA VISION PRIMAIRE DU CONTROLE : DE LA SURVEILLANCE AU FEEDBACK
II LA VISION LARGE DU CONTROLE : DE LA MAITRISE A L’INFLUENCE
A. Passage du contrôle des choses au contrôle des hommes
B. le développement du contrôle de gestion sociale de l’entreprise
C. Objectifs du contrôle social
D. Les outils du contrôle social
CHAPITRE II : LES SYSTEMES DE REMUNERATION
I INTRODUCTION
II LES EQUILIBRES FONDAMENTAUX D’UN SYSTEME DE REMUNERATION
A. Le triple équilibre du système de rémunération
1. le niveau de la masse salariale
2. la compétitivité externe
3. L’équité interne
B. De système à la politique de rémunérations
C. Mode de gestion et système de rémunération
III PILOTAGE DE LA REMUNERATION
A. les variables de pilotage de la rémunération
1. rémunération du poste : procédure d’évaluation
a. Méthodes qualitatives
b. Méthodes de cotation par point plus sophistiquées :HAY mangement consultants
2. De l’évaluation à la rémunération du poste
B. Vers une nouvelle équation de rémunération personnalisée dynamique
1. remise en cause de l’individualisation des salaires
2. Nouvelle équation de la rémunération personnalisée et dynamique
CHAPITRE III : GESTION DE LA MASSE SALARIALE
I DEFINITION
II LA MASSE SALARIALE AU COEUR DES CHOIX STRATEGIQUES
A. La M.S, une variable clef des équilibres financiers et sociaux
1. La Masse salariale et les équilibres financiers
2. La masse salariale et l’équilibre social
B. La M.S comme étant un outil d’intervention stratégique
1. de la politique sociale
2. la performance
C. L’exploitation budgétaire de la M.S
1. La détermination d’une M.S pertinente
2. prévision et maîtrise de la Masse salariale
III CALCUL DE LA MASSE SALARIALE
A. principe de calcul
1. Mode de calcul de la M.S
2. Cas de l’hôtel CLUB HANANE
3. Démarche de calcul de la masse salariale
4. Notion d’effet de report
B. Analyse de la masse salariale
1. la structure des éléments constitutifs de la Masse salariale
2. calcul des différents écarts
a. Effet d’effectif
b. Effet de structure
c. Effet de Noria
3. Glissement, vieillissement et technicité (G.V.T.)
CHAPITRE IV : FRAIS DE PERSONNEL
I INTRODUCTION
II LA LOGIQUE BUDGETAIRE APPLIQUEE AUX FRAIS DE PERSONNEL
A. les budgets, outils de pilotages
B. budget outils de simulation
III LES BUDGETS INDIVIDUELS
A. Budget du poste ou de l'individu qui l'occupe
1. La détermination du budget du poste
B. L'analyse des temps de travail et le calcul du coût moyen périodique
1. L'analyse des écarts sur budget de poste
IV L'ÉLABORATION DES BUDGETS DE FRAIS DE PERSONNEL
A. Les mouvements d'effectifs
1. détermination des effectifs de production à budgéter
2. Détermination des effectifs fonctionnels à budgéter
3. Les entrées et les sorties de personnel
B. La logique B.B.Z. et son utilité dans l'élaboration des B.F.P
CHAPITRE V : LA PERFORMANCEET FORMATION
I LA PERFORMANCE ET SON CONTROLE
A. La performance sociale
1. La performance humaine ou performance du travail
a. Le rendement du travail
b. La productivité du travail
2. Le partage de la performance
3. les effets d’apprentissage ou le temps générateur de performance
II LA FORMATION, INVESTISSEMENT EN PERFORMANCE
A. compétences, formation et performance
1. Le rôle de la formation
2. gérer et contrôler la formation
CHAPITRE VI : PLANIFICATION DES RESSOURCE HUMAINES
I INTRODUCTION
II LA PLANIFICATION QUALITATIVE:QUELLES COMPETENCES POUR DEMAIN
A. L'état des compétences approche par le métier
B. La prise en compte des évolutions extérieures par la cible des métiers
C. L'ajustement personnalise métier/compétence
III LA PLANIFICATION QUANTITATIVE : QUELS EFFECTIFS POUR DEMAIN ?
A. Principe de la gestion prévisionnelle des emplois
B. La prévision des besoins en emploi
C. Prévisions en ressources
CHAPITRE VII: LE SYSTÈME D'INFORMATION SOCIALE
I INTRODUCTION
II L’ARCHITECTURE DU SYSTEME D'INFORMATION SOCIAL
A. Le système opérationnel: les quatre domaines privilégiés d’information sociale
B. Le système de commande : les niveaux hiérarchiques de la décision
C. La mise en place du système d’information sociale
PARTIE II : L’AUDIT SOCIAL
CHAPITRE I : AUDIT INTERNE
I DEFINITIONS
II L’AUDIT INTERNE FACE AU CONTROLE DE GESTION ET A L’AUDIT EXTERNE
A. Audit interne face au contrôle de gestion
B. l’audit interne à l’égard l’audit externe
III LES FINALITES DE L’AUDIT INTERNE
A. Régularité et conformité
B. l’efficacité
C. Pertinence
IV DEMARCHES DE L’AUDIT.
A. Démarche d’une mission d’audit interne
1. phase de préparation
2. Phase de réalisation ( ou de vérification )
3. phase de conclusion
V CONDITIONS D’EFFICACITE DE L’AUDIT INTERNE
VI AUDIT INTERNE AUMAROC
A. Service public
B. Au secteur privé
CHAPITRE II INTEGRATION DE LA DIMENSION HUMAINE DANS L’AUDIT
I INTRODUCTION
II LE CONTROLE DE GESTION ET LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
A. changement des structures d’organisation
B. changement de la mentalité vis-à-vis le travail
C. Mobilisation des ressources humaines
III AUDIT DES RESSOURCES HUMAINES
A. Caractéristiques de l’audit social
B. Spécificités de l’audit social
C. Démarche de l’audit social
1. cadre de la mission
2. l’organisation de mission
3. les outils de l’audit social
D. Champs d’application de l’audit social
1. L’audit des emplois
a. Audit de productivité
b. Audit stratégique de l’emploi
c. L’évaluation et la maîtrise des écarts.
2. l’audit de recrutement
a. Le coût d’un recrutement
b. les coûts d’adaptation
c. Mission de l’audit de recrutement
3. L’audit des rémunérations
a. audit de conformité
b. Audit d’efficacité
c. L’audit stratégique correspond à une double préoccupation

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