Dès le début des années 1970, des marketeurs suggéraient déjà que les marques pouvaient être perçues comme interchangeables par le consommateur, contrairement aux espoirs du marketing. Aujourd’hui, alors que de nombreux travaux sont venus compléter l’oeuvre de ces précurseurs, nous ne pouvons que constater que la fidélisation est au coeur des discussions.
Le coût de la perte d’un client est de plus en plus lourd et la prospection dans le but d’en recruter de nouveaux se trouve face à une concurrence accrue et un marché de plus en plus souvent saturé. Il devient tout à coup évident qu’une concentration de l’ensemble des moyens de l’entreprise devra se diriger de façon impérative vers une conservation et un développement fort du portefeuille client.
Depuis une trentaine d’années force est de constater que le consommateur a évolué de telle manière, qu’il est désormais plus mûr et souvent beaucoup plus informé que l’on pourrait le croire quant aux objectifs et aux implications des techniques marketing. Durant ces mêmes années, l’offre de produits et de services s’est considérablement améliorée. Il suffit de comparer à marques ou à enseignes identiques la qualité de service offerte aujourd’hui et celle proposée il y a vingt ans.
D’innombrables nouveaux produits et services sont apparus, les programmes de fidélisation se sont multipliés. Alors quel est le problème ? Le problème est que dans la majorité des cas, les entreprises ont atteints la limite matérielle de tous ces avantages. La présence de valeur ajoutée n’est plus là. L’innovation stratégique est ailleurs.
La plupart des entreprises collectent aujourd’hui de l’information en grande quantité sur leur clients. Pourtant, les programmes de fidélisation qui découlent de ces données ne sont que très rarement vecteurs de bons résultats. « En 2003, à l’issue de la première vague de stratégies orientés fidélisation, Michael Garver pointait du doigt le fait que dans la majorité des cas d’échec, les entreprises n’ont pas conscience de l’existence et de la nature du problème ».
Une stratégie de fidélisation découle d’une réflexion approfondie, sur les éléments de différenciant que l’entreprise se doit de mettre en avant afin d’apparaître aux yeux de ses consommateurs comme étant véritablement différente de ses concurrents.
De nos jours, il existe beaucoup d’ouvrages dédiés à la promotion des produits, aux moyens permettant d’augmenter leurs ventes, de leur donner une image et un positionnement adéquat mais très peu sont consacrés au domaine de la prescription.
La prescription se définie par une étude des relations entre deux professionnels, ou un professionnel et son client, dont l’un va bénéficier des recommandations positives de l’autre auprès de prospects pour augmenter son activité. Même si peu de personne en parlent, tout le monde connaît ce type de pratique relativement répandue que l’on pourrait appelé la « vente-recommandation » dans le cas d'une prescription B to B et recommandation simple dans le second cas.
Nous pouvons d’ores et déjà expliquer pourquoi il est difficile de trouver des ouvrages consacrés à ce sujet : c’est en réalité une relation entre deux interlocuteurs que l’on juge très délicate à reproduire.
Alors que tel produit pharmaceutique peut faire l’objet d’une campagne nationale, voire internationale, on pense à tort qu’une méthode fonctionnant entre un intermittent du spectacle et un prestataire de service ne peut être reprise. Ni par son confrère d’une autre région ou ville de France, ni dans un autre domaine, comme par exemple un directeur de la photo vis-à-vis d’une chaîne de télévision.
Ce mémoire va donc permettre de rencontrer les différents cas de figure d'une manière générale, et surtout de préconiser une stratégie mise en oeuvre par de multiples actions permettant de générer, faire croître et fidéliser un réseau de prescripteurs dans le cas d'entreprises liées à l'industrie du spectacle.
En effet comme vous pourrez le lire Martin Professional France est présente sur le marché du spectacle et de l’évènementiel en tant que fabricant de lumière dynamique et intelligente principalement. C’est au sein de cette entreprise que la problématique suivante c’est posée : « Comment mettre en place une politique de fidélisation de ses prescripteurs ». Cette question a été suscitée suite à un travail de groupe des divers cadres ayant réalisés un S.W.O.T. (Forces Faiblesses Opportunités Menaces) de la société et de son environnement.
Ce point a été mis en exergue dans la société de façon importante car il pourrait correspondre à une évolution significative de l’entreprise au cours des prochaines années. Pour cela une réelle fonction a été créée dans l’entreprise, appelée « responsable lighting designers » que vous découvrirez plus loin, ainsi qu’un travail de marketing opérationnel que l’on m’a confié pour cette stratégie. A même de suivre et de participer concrètement à l’évolution de ce stratagème il m’a semblé intéressant d’en rédiger un mémoire afin de faire le lien entre la théorie sur ce sujet et ce qu’il ce décide réellement au sein de l’entreprise dans laquelle je vis au quotidien.
A travers cet écrit il sera question de bien comprendre quels sont ces prescripteurs et leur importance sur ce marché. De croiser des modèles théoriques généraux avec des actions types à mettre en oeuvre dans l’entreprise afin de fidéliser ces acteurs incontournables. Puis nous prendrons place au cœur de Martin Professional France pour connaître quelles actions ont été mises en place et celles qui seront à venir pour poursuivre cette démarche de fidélisation.

A. Le marché de l’industrie du spectacle et ses prescripteurs
I. Martin Professional France
I.1. Présentation générale
I.1.1. L’offre globale
I.1.2. La place de Martin Professional France sur le marché
I.1.3. Les réseaux de distribution
I.2. Orientation recherchée en terme de prescription
II. Le contexte général de la prescription
II.1. La notion de prescription et de prescripteur
II.2. Les différents types de prescripteurs sur ce marché
III. L’économie du secteur
III.1. Vue globale
III.2. La place de ces prescripteurs au sein de cette économie
B. Comment fidéliser ses prescripteurs ?
I. Analyse des schémas de prescription généraux
I.1. Trois cas de prescription en B to B
I.1.1. Situation classique de prescription
I.1.2. Situation de prescription équilibrée
I.1.3. Situation de prescripteur exclusif
I.2. Le cas de la simple recommandation par un client fidèle ou B to C .
II. Relation interpersonnelle "entreprise – prescripteur"
II.1. Les attentes professionnelles
II.2. Les attentes personnelles (soncas)
II.2.1. La sécurité
II.2.2. L’orgueil
II.2.3. La nouveauté
II.2.4. Le Confort
II.2.5. L’Argent
II.2.6. La Sympathie
II.3. Les attentes de satisfaction amicales
C. Quels types d’actions peut-on mettre en place pour les fidéliser?
I. Générer un réseau de prescripteurs
I.1. Connaître leur position
I.2. Se faire apprécier d’eux
I.3. Augmenter leur chiffre d’affaires
II. Fidéliser durablement ce réseau
D. Mise en place et analyse des actions au sein de Martin Professional France
I. Quelles sont les actions mises en place
I.1. Création d’une base de données spécifique
I.1.1. Comment a-t-elle été créée ?
I.1.2. Comment s’organise t-elle
I.2. Les différentes actions à ce jour
I.2.1. De manière générale
I.2.2. Pour les prescripteurs « A »
I.2.3. Pour les prescripteurs « B et C »
I.3. Les différentes actions à venir
II. Suivi des actions mises en place
II.1. Impacts qualitatifs
II.2. Impacts quantitatifs
II.3. Méthodes d’évaluations de ces actions