La gestion des administrations publiques est une question épineuse car elle implique l’utilisation de fonds provenant des citoyens. Ces derniers semblent donc être en droit d’attendre un service public de qualité en retour de leur contribution. Ainsi, les méthodes de management public doivent-elles aller dans ce sens.
Alors que l’on parlait de satisfaction des citoyens, une nouvelle philosophie est apparue. Aussi, la minimisation des coûts est devenue l’une des priorités des gouvernements successifs. Ce désir de diminution des dépenses s’explique notamment par une dette et un déficit publics trop importants. Cette nouvelle gestion publique est une application d’un courant de pensée apparu en Angleterre au début des années 1980 appelé le New Public Management (NPM).
Le management public se doit d’être adapté à la conjoncture et aux multiples évolutions sociales afin que l’Etat soit efficace et fournisse un service public adapté aux attentes des citoyens. Le NPM fait partie de ses adaptations du management public au contexte économique. Il ne fut cependant pas la première tentative de modernisation de la gestion publique.
Dans les années 1960, une réforme appelée Rationalisation des Choix Budgétaires (RCB) a été instaurée en France, afin de faire un meilleur usage des fonds publics. Cette réforme apparaît cependant comme un échec car trop complexe à mettre en application et incomprise par les acteurs.
Dans les années 1980, divers évènements rendent impératif une nouvelle réforme de la gestion publique, ce dans divers pays du monde tels que, entre autres, le Royaume-Uni, la Nouvelle Zélande, le Japon, le Canada et la France. Cependant, les évènements à l’origine d’une telle modernisation restent multiples et spécifiques à chaque pays. C’est pour cela que la définition du NPM ne peut être la même pour chaque pays dans lequel il a été appliqué. De plus, l’urgence et la diversité de ces événements ont eu une influence sur la rapidité de mise en place du NPM dans ces différents pays
En effet, l’audit interne est devenu un élément actif de la nouvelle ère de comptabilité et de contrôle. La façon dont les entités du secteur public assurent un contrôle interne et sont tenues de rendre compte a évolué : une meilleure transparence et une plus grande responsabilisation sont à présent exigées de la part de ces organisations, qui dépensent l’argent des investisseurs et des contribuables. Cette tendance a eu un impact significatif sur la façon dont la direction assure la mise en oeuvre et la surveillance du contrôle interne ainsi que le rapportage.
Problématique : Les objectifs de performance, de planification stratégique, d’écoute des usagers, du management participatif et d’évaluation sont des enjeux essentiels du NMP ? Est-ce que l’audit interne contribue à créer de la valeur ajoutée des établissements publics dans le cadre du nouveau management public ?
Pour répondre à cette question, on va enrichir notre recherche par les questions suivantes : 1- Le nouveau management public est- il un mode de résolution des problèmes managériaux dans les établissements public ? 2- Jusqu’à quel point, et dans quelles conditions l’audit interne assure la bonne gouvernance dans les établissements publics ? 3- Le nouveau management public est-il appliqué dans les établissements publics algériens ?
Pour aborder cette problématique, nous allons examiner les hypothèses suivantes : 1- L’application du NMP a un grand avantage en termes des finances publiques. 2- La cartographie des risques contribue à améliorer la robustesse de la stratégie et de l’image durable de l’établissement public. 3- Les spécificités des établissements publics algériens constituent des freins à l’application du Nouveau Management Public.
Le NMP a une grande importance en termes de finance publique, il permet de rationaliser les dépenses publiques, et prendre en compte la gestion de la motivation des agents publics. En effet, l’audit interne devient de plus en plus un outil indispensable dans la garantie de l’efficacité et de l’efficience dans la gestion des ressources publics.
L’objectif principal de notre recherche, est de trouver des solutions appropriées aux différents problèmes, qui se posent dans les établissements publics algériens.
Cette recherche porte plus particulièrement sur les objectifs suivants : Améliorer la qualité des services publics ; Développer des performances dans la pratique d’audit interne dans les établissements public ; Vulgariser les principes du nouveau management public ; Sensibiliser les gouvernants à la question de gestion des risques, et au contrôle des couts.
Cadre théorique : Nous présentons la théorie socio-économique comme un cadre référent d’analyse de la transformation organisationnelle et de la performance socio-économique au sein des organisations publiques, cette transformation est le passage d’une logique traditionnel de l’administration vers une nouvelle logique, c’est le nouveau management public.
Les recherches sur la gestion socio-économique expérimentées au sein des organisations montrent que seule une approche globale de l’entreprise est susceptible, d'une part d'expliquer le niveau et les mécanismes de sa performance économique, d'autre part d'inspirer des actions d'amélioration durable de cette performance. Ainsi, le management socio-économique définit le comportement socio-économique comme un pilotage et un arbitrage dans un mouvement dialectique entre, d'une part, éthique et déontologie, en d’autres termes, les règles du jeu social et sociétal, et, d'autre part, efficacité et efficience durables.
Cette théorie propose une représentation structuro-comportementale du fonctionnement de l’organisation car : « le niveau de performance économique d’une organisation dépend de la qualité de l’interaction entre les structure de l’organisation et les comportements humains qui agissent au sein de cette organisation
Structure : A fin de répondre à cette problématique, nous avons structuré notre travail autour de trois chapitres.

Premier Chapitre : Le management et le fonctionnement des organisations publiques
Section I: le management public
1. Concepts du management public
1.1. Le management public vu comme un art
1.2. Le management public vu comme une science
1.3. Le management public vu comme mouvement
2. Caractéristiques du management public
Section II : Le nouveau management public
1. Les concepts du nouveau management public
1.1. Définition
1.2. Contexte d’apparition du NMP
2. Mesures d’application du NMP dans les organisations publiques
2.1. Les fonctions des organisations publiques
2.2. Les objectifs du NMP
2.3. Les avantages et les limites dans l’application du NMP
Section III : L’audit et le NMP 1. Définition de l’audit
2. L’audit et le NMP 3. La substance de l’audit dans le secteur public
Deuxième chapitre : l’audit interne des organisations publiques
Section I : les domaines de la sphère publique
1. Le secteur public
2. Le service public
3. la fonction publique
Section II : l’audit interne applicable dans les établissements public
1. Les concepts d’audit interne
2. Le rôle de l’audit interne dans le secteur public
2.1. Surveillance : l’audit interne en tant que source de protection
2.2. Information : l’audit interne en tant que source d’enseignements
2.3. Prospective : l’audit interne en tant que source de conseils opérationnels
3. Les risques lors de la mise en oeuvre de l’audit interne dans le secteur public
Section III: le contrôle interne dans le secteur public
1. Définition
1.2. Limites du contrôle interne
2. Composantes du contrôle interne
2. Composantes du contrôle interne
2.1. Lien entre les objectifs et les composantes du contrôle interne
2.1.1. Environnement du contrôle interne
2.1.2. Evaluation des risques
2.1.3. Activités de contrôle
2.1.4. Information et communication
2.1.4.1. Information
2.1.4.2. Communication
2.1.5. Pilotage
3. Rôles et responsabilités
Troisième chapitre : la partie empirique
Section I : Présentation de la partie empirique
1. Définition des entretiens semi-directifs
2. Méthodes des entretiens semi-directifs
3. Guide de l’entretien
3.1. Les formes de l’entretien
3.2. Le démarrage de l’entretien
3.3. Préparer son entretien
3.3.1. Le choix de la population
3.3.2. Solliciter un entretien
3.3.3. Négocier les conditions d’entretien
3.4. Conduire son entretien
3.4.1. Les conditions d’échange
3.4.2. La relation avec l’interviewé
3.4.3. Les types d’intervention de l’enquêteur
3.4.3.2. Les types de relance
Section II : élaboration du guide d’entretien-semi directif
1. Exécution des entretiens semi-directifs
2. Analyse des résultats
2.1. Le nouveau management public
2. 2. La communication et la transmission des informations
2. 3. L’existence de la fonction d’audit interne
2.4. Le contrôle interne
2.5. La cartographie des risques
3. Expertise des hypothèses