Avec l'apparition du nouvel ordre économique, la mondialisation des échanges et l'accélération des innovations technologiques, la survie et le développement des entreprises du troisième millénaire sont subordonnés à leurs aptitudes concurrentielles. Dans cet environnement actuel, les organisations n'ont plus la possibilité de construire et de maintenir des avantages compétitifs stables, qui étaient auparavant obtenus par les technologies ou la maîtrise des coûts. Elles recherchent une combinaison de facteurs afin d'obtenir un avantage à un moment donné par rapport à leurs concurrents.
Cette situation s’est rendue plus complexe par l’accélération des changements et le poids croissant de l’innovation comme condition essentielle pour parvenir à la performance. Aussi il a noter, que les profondes mutations qu’a connu le monde de l’entreprise ont été à l’origine du redéploiement de la place occupée par le facteur humain en son sein.
Il est acquis que le succès de toute organisation dépend, essentiellement, du capital humain. Son importance dans l’entreprise est devenue cruciale, avec la globalisation, les technologies sont partout disponibles, mais ce sont les hommes qui font la différence. Ceci est clair et évident, dans toute entreprise ce sont les hommes qui font la différence et qui constituent une source de richesse et de force mise à la disposition du manager pour être compétitif vis-à-vis des concurrents.
Aujourd’hui, nous sommes devenus de plus en plus sensible à la variable humaine, et l’homme est devenu la clé de réussite sans doute de soi-même, de toute famille, de toute organisation, de tout pays et de toute nation.
Ce capital humain qui figurait le plus souvent comme un coût ou un facteur de résistance au changement, il est considéré désormais comme, une source de créativité et de productivité, une variable incontournable dans le développement des entreprises. Il devient un facteur stratégique porteur, d'élément décisif de la capacité compétitive de l'entreprise et une source précieuse face à une concurrence féroce. Il devient une richesse, plus on l'exploite, plus on l'approfondit, plus elle se développe et s'enrichit.
La Gestion des hommes au travail s’avère aujourd’hui un sujet de préoccupation de plus en plus important pour les managers. En effet l’homme n’est plus considéré comme un simple facteur de travail, mais plutôt une ressource essentielle à gérer, cette ressource devrait être prise en compte dans la politique globale de l’entreprise et dans toutes ses décisions stratégiques.
Selon Peretti, Intégrer les ressources humaines dans la stratégie de l’entreprise est une nécessité reconnue, les structures et les hommes donnent un avantage compétitif à leur organisation. Les organisations doivent avoir une stratégie de développement humain et social en harmonie avec leur stratégie économique et leur responsabilité sociale, elles attendent de la fonction ressources humaines une grande valeur ajoutée.
Parmi les défis cruciaux de cette fonction, au moment où l’économie internationale est soumise aux règles d’une mondialisation débridée caractérisé par un niveau de concurrence jamais égale et ce dans toutes les sphères d’activités de l’entreprise, c’est le défi de l’investissement en ressources humaines qui constitue effectivement l’alternative incontournable dans toute action de développement soit au niveau macro ou au niveau micro.
En effet, L’investissement en ressources humaines se traduit concrètement par la réalisation d’une stratégie adéquate et efficace permettant à la fois un développement continuel des compétences individuelles du personnel ainsi qu’un développement des compétences de toute l’organisation, une orientation qui vise dans l’essentiel la conciliation entre aspirations et attentes des salariés et les objectifs de l’organisation.
Ce développement interpelle le rôle décisif de la formation continue comme moyen privilégie pour l’acquisition du savoir dans toutes ses formes avec les nouvelles orientations stratégiques de l’entreprise, la problématique de la dimension humaine impose donc une prise en charge effective et efficace du développement des compétences individuelles et collectives.
L’enjeu de la formation est bien de valoriser le potentiel humain de l’entreprise, afin que celle-ci puisse rester compétitive, continuer son développe ment et s’inscrire dans la durée. Former les salariés est, aujourd’hui, un enjeu et un axe stratégique que les entreprises semblent décidées à développer.
En effet, la formation est un investissement, elle permet aux entreprises d'accroître les compétences et la productivité de leur salariés tout en augmentant la qualité de leurs produits et services. Elle est une activité à valeur ajoutée qui favorise l'adaptation et la flexibilité des individus face aux défis à relever.
La formation professionnelle constitue donc un facteur stratégique mis à la disposition de L’entreprise, pour améliorer, valoriser et développer les compétences de ses collaborateurs, mais la pertinence de cette dernière dépend du projet qui sera élaboré et la démarche qui sera suivie avant la mise en œuvre de la formation. Il faut donc bien penser à une réelle stratégie de formation Pour qu’une stratégie de formation soit mené comme il faut et pour qu’elle puisse aboutir en premier lieu, à un plan de formation efficace qui reflète les besoins en formation et qui traduit les écarts de compétences réellement existants dans l’entreprise, il faut inscrire cette stratégie dans la stratégie globale de l’entreprise, ceci veut dire : partir de la stratégie de développement, et élaborer la stratégie RH correspondante, et ensuite, bâtir une démarche GPEC qui va répondre aux objectifs visés.
De la stratégie GPEC se décline un certain nombre d’outils RH, et parmi ces outils, nous trouvons la formation. En effet, la GPEC entraîne des définitions et mise en place d'actions ; quand la mobilité et le recrutement seront une réponse quantitative en termes d'effectifs, la formation sera une réponse qualitative aux écarts constatés entre ressources actuelles et besoins futurs.
En clair, l’heure est venue de relever le défi de la mise à niveau des compétences au niveau des entreprises algériennes au diapason des normes des pays avancés dans ce domaine, ceci par l’adoption d’un réel management des compétences capable de développer les compétences nécessaires d’aujourd’hui, pour anticiper les besoins en compétences de demain, et enfin assurer aux salariés leurs employabilité en les professionnalisant et en proposant des parcours de plus en plus individualisés et sécurisés. Cette exigence, pourrait être concrète qu’en s’appuyant sur une démarche (gpec) tout en mettant en valeur le rôle que doit jouer la formation dans ce processus.
Cette démarche appelée « gestion prévisionnelle des emplois et des compétences » peut être considérée comme un des processus majeur, voire stratégique, de la réussite des organisations et d’autant plus dans un contexte économique fortement perturbé. Même si elle reste un domaine pratiquement inexploré pour beaucoup d’organisations algériennes préoccupées plus par des problèmes de gestion traditionnelle du personnel, son utilisation commence à prendre forme au sein de quelques directions ressources humaines qui s’efforcent à l’utiliser comme un outil de performance de l’organisation.
C’est justement dans cette optique que nous allons tenter de comprendre et d’analyser la relation qui peut exister entre la formation continue et la démarche de la Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences adoptée par la fonction ressources humaines au niveau d’une entreprise algérienne en l’occurrence la direction de la Sonelegaz de la wilaya de Saida, lieu ou on a mené notre enquête en liaison avec notre thème de recherche.
Et c’est pour répondre à cette préoccupation, que nous avons posé notre problématique de recherche, de la manière suivante : « Comment l’entreprise peut-elle renforcer ses compétences à travers une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ? »
A l’issue de notre problématique de départ, et dans la formulation était : comment l’entreprise peut-elle renforcer ses compétences a travers une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ?
Nous avons posé les hypothèses suivantes a savoir :
1/ La formation continue comme outil de développement des compétences a telle une influence positive sur la réussite d’une démarche de GPEC au sein de la sonelgaz de Saida ?
Et afin de pouvoir tester au mieux le degré et la force de la relation qui peut exister entre la formation continue et la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, nous avons choisi, deux activités essentielles de la fonction ressources humaines a savoir le recrutement et l’évaluation des compétences.
D’abords nous avons opté pour le recrutement, du fait de la relation étroite qui peut exister entre la GPEC et le recrutement. Cela peut être justifié, si on considère que La GPEC peut servir comme outil de recrutement. En effet, l’analyse quantitative peut être une base pour identifier les postes sensibles de l’organisation et le descriptif de poste permet de lister l’ensemble des compétences liées au poste. Cette étude est utile pour comparer les candidats entre eux et choisir le candidat dont le profil est le plus en adéquation avec le poste.
La GPEC permet de réduire les risques liés à un recrutement dont la première étape, le profil est la plus délicate à réaliser. De ce fait, notre questionnement serait : 2/ Es que le recrutement comme activité de la GRH, peut-il affecter l’influence positive que peut produire la formation continue sur la réussite d’une démarche de GPEC ?
En deuxième lieu, notre choix a été porté sur une autre variable celle de l’évaluation, ceci pour tester la relation qui peut exister entre la formation continue et la GPEC, en tenant compte de l’activité de l’évaluation, Il peut exister une relation entre l’évaluation et la GPEC dans le sens ou le descriptif de poste peut servir de base à l’entretien annuel d’évaluation. On analyse les performances de l’individu, en étudiant les écarts entre les résultats attendus par le poste et ceux réellement obtenus.
Cet entretien permet de dialoguer avec l’individu, de comprendre pourquoi les objectifs qui ont été fixés ne sont pas atteints et de mettre en place un plan d’action qui permettra de les réduire.
Ainsi notre questionnement dans cet ordre serait : 3/ L’évaluation comme activité de GRH, peut-elle affecter l’influence positive que peut produire la formation continue sur la réussite d’une démarche de GPEC ?
Et afin de pouvoir répondre à notre problématique, nous formulons les hypothèses suivantes: 1/ H1 : La formation continue comme outil de développement des compétences a une influence positive sur la réussite d’une démarche de GPEC. 2/ H2 : Le recrutement comme médiateur, affecte l’influence positive que peut produire la formation continue sur la réussite d’une démarche de GPEC. 3/ H3 : L’évaluation comme médiateur, affecte l’influence positive que peut produire la formation continue sur la réussite d’une démarche de GPEC.

CHAPITRE I: La Fonction des ressources humaines
Section 1 : Le Développement de la fonction des ressources humaine
Section 2 : Le DRH et ses clients
Section 3 : Au Coeur de la Gestion des Ressources Humaines
Section 4 : La Gestion Stratégique des Ressources Humaines
CHAPITRE II: La Gestion Prévisionnelle des Emplois et Des Compétences
Section 1 : GPEC, Notion d’emploi et compétence
Section 2 : GPEC, Définition et objectifs
Section 3 : La Démarche GPEC
Section 4 : GPEC, Formation, mobilité, recrutement, et évaluation
CHAPITRE III: Le Développement des Compétences
Section 1 : Le Développement des Compétences dans l’entreprise
Section 2 : Les Axes de Développement des Compétences
Section 3 : Le Processus de Développement des Compétences
Section 4 : La Conception et la Mise en oeuvre du Programme de Développement des Compétences
CHAPITRE IV: Cas pratique « Le Renforcement des compétences a travers une démarche GPEC »
Section 1: Présentation de la Sonelgaz de la wilaya de Saïda
Section 2 : Division ressources humaines
Section 3 : Etudes analytiques et interprétation des résultats