Refonte du système de comptabilité analytique chez les Eaux Minérales d’Oulmès

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Extraits et sommaire de ce document

Les Eaux Minérales d’Oulmès S.A, société anonyme au capital de 55 000 000 de dirhams, a été créée en 1933 sous la dénomination « Compagnie fermière des Eaux minérales Oulmès ». Oulmès dispose d’un historique très riche en événements, notamment la découverte et l’exploitation de la source « Sidi Ali Chérif » entre 1972 et 1978, le lancement d’Oulmès légère, la construction d’une usine pour la fabrication des préformes ainsi que le lancement de l’eau de table Bahia en 2001, la certification AFAQ ISO 9001 version 2000 en 2002, et enfin la production et la commercialisation des sodas en partenariat avec Pepsi International en 2003. Tous ces événements sont révélateurs du dynamisme de l’entreprise et sa volonté à aller de l’avant dans un environnement concurrentiel. En effet, le secteur agro-alimentaire au Maroc connaît depuis quelques années des mutations importantes basées sur la recherche et l’innovation. Ainsi, une multitude de nouveaux produits ont été mis sur le marché créant de nouveaux besoins chez le consommateur.
Cependant, l’une des principales critiques apportées à l’entreprise marocaine est la négligence du développement organisationnel par rapport à la croissance de l’activité. En effet, tous les efforts sont orientés vers le développement technico-commercial traduisant une croissance des ventes et des parts de marché sauf qu’il ne faut pas oublier que l’objectif ultime de toute entreprise est la profitabilité. Ainsi, le développement du chiffre d’affaires ne peut induire une maximisation de la profitabilité qu’à travers une bonne gestion et suivi des coûts. Par conséquent, afin de maintenir et de poursuivre son élan dans le développement, l’entreprise doit disposer des moyens humains et organisationnels adéquats. En effet, une bonne organisation permet d’éviter les gaspillages inutiles et d’optimiser les ressources dans le cadre de la gestion de nouveaux projets.
Oulmès se trouve actuellement dans une situation qui s’inscrit parfaitement dans le cadre que nous venons de décrire. En effet, l’une des principales préoccupations de la direction actuellement est la réorganisation de l’entreprise à travers l’ensemble des fonctions existantes ainsi que des nouvelles fonctions à créer. Ainsi, l’une des principales fonctions nouvelles à mettre en place est « le contrôle de gestion » dont la nécessité n’est plus à démontrer en regard du contexte actuel du marché tant au niveau national qu’au niveau international. La mise en place du système de contrôle de gestion doit reposer sur trois axes principaux à savoir : Un système d’objectifs : un objectif préalablement défini, peut être une norme technique, une norme comptable, un objectif commercial, un quota de production à réaliser, un taux de rentabilité à atteindre, etc... Un système d’information : un dispositif de mesure des réalisations par rapport à l'objectif, avec mise en évidence d'écarts. Cette mesure peut être continue ou périodique, totale ou par sondage. Un système d’organisation : des actions correctives, qui doivent reposer sur la connaissance du phénomène et l'analyse des écarts par cause et par responsabilité.
Une étude menée en interne a relevé un certain nombre d’insuffisances par rapport au système d’information actuel mis en place depuis prés de 10 ans. C’est ainsi qu’un projet de refonte du système d’information a été lancé par la direction afin d’étudier les différents possibilités pour pallier aux insuffisances relevées. Après étude et réflexion, il s’est avéré qu’un système de gestion intégré appelé aussi « ERP » constitue la meilleure solution en regard de la facilité qu’il présente en terme de collecte d’informations surtout que l’entreprise dispose de quatre sites de production différents.
L’une des principales sources d’information pour le contrôle de gestion est « la comptabilité analytique ». Certes, Oulmès dispose d’un système de comptabilité analytique mis en place depuis plusieurs années. Cependant, celui-ci n’a pas été conçu dans une optique de contrôle de gestion, mais plutôt dans une optique de tarification des produits. Par conséquent, la refonte du système de comptabilité analytique s’avère indispensable pour la réussite du projet de refonte du système d’information, d’où la problématique traitée dans le présent mémoire en deux grandes parties. La première partie s’intéresse au contexte actuel de l’entreprise à travers son activité, son environnement et le système actuel de comptabilité analytique ; La deuxième partie est consacrée à la présentation et au fonctionnement de la nouvelle méthode de comptabilité analytique annoncée dans la première partie.

PARTIE I : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ET DU SYSTEME ACTUEL
SECTION I : Présentation de l’entreprise
1.1 Activité
1.2 Environnement externe
1.3 Environnement interne
1.4 Problématique
SECTION II : Présentation du système actuel de comptabilité analytique
2.1 Descriptif de la méthode actuelle
2.2 Analyse critique
2.3 Choix de la nouvelle méthode de comptabilité analytique
PARTIE II : PRESENTATION ET FONCTIONNEMENT DU NOUVEAU SYSTEME DE COMPTABILITE ANALYTIQUE
SECTION I : Présentation théorique de la méthode du DIRECT COSTING
1.1 Descriptif
1.2 Intérêt pour la gestion
1.3 Insuffisances
SECTION II : Mode opératoire du nouveau système
2.1 Etude de la variabilité des charges
2.2 Les centres de responsabilité
2.3 Comptes d’exploitation analytique
2.4 Tableaux de bord
SECTION III : Mesures d’accompagnement pour la mise en place du nouveau système de comptabilité analytique
3.1 Valorisation des stocks et concordance avec du résultat avec celui de la comptabilité générale
3.2 Système d’information et fonctionnement des comptes
3.3 Documentation

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