Le secteur du transport et de la logistique est un secteur porteur pour l’économie nationale avec 100.000 emplois directs et une contribution de 5% au PIB pour l’ensemble de la filière logistique dont 3% pour le chargement et le transport. L’importance du secteur du transport et de la logistique se mesure également par son impact direct sur la compétitivité du tissu économique aussi bien en termes d’export que d’import. Selon le ministère de l’Equipement et du Transport, le coût logistique intégrée représente au Maroc 20% du PIB, taux supérieur à celui d’autres pays émergents comme le Brésil, le Mexique et la Chine où ce ratio varie entre 15% et 17%. C’est la raison pour laquelle, ce secteur figure parmi les principales priorités du gouvernement. Notre travail s’inscrit dans le sens d’une meilleure optimisation de la circulation des flux logistiques en interne, en mesurant la performance logistique de SILVER FOOD S.A. dans le but de préconiser des axes d’améliorations. Pour ce faire, nous avons scindé le travail en deux grandes parties. La partie théorique qui donne un aperçu général de l’entreprise hôte et de la gestion de flux en proposant des outils de gestion et d’améliorations, ainsi que la partie pratique qui représente la mission de la mesure de la performance logistique de SILVER FOOD S.A. Une référence conditionnant les bons comportements et les bonnes prises de décision a été choisie comme cadre référentiel pour l’évaluation de la fonction logistique et pour dégager les écarts. Nos motivations pour aller au bout de ce travail étaient de l’ordre de 3 : Mesurer la performance logistique de SILVER FOOD S.A. pour Se situer par rapport aux objectifs fixés et comprendre les écarts, et se comparer en interne et en externe (benchmark), et s’améliorer individuellement, conjointement et collectivement ; Communiquer ses performances à ses partenaires ; Concevoir des circuits logistiques plus fiables, optimisés et réactifs.
Il existe autant de possibilités d’évaluation de la performance logistique qu’il existe d’intrants et d’extrants. Ces intrants et extrants peuvent être variés et mesurés selon des échelles différentes. Tous les processus de la chaîne d’approvisionnement pourront être soumis à l’évaluation de ces mesures. Entre autre, les activités de transport, d’entreposage, de gestion des stocks, de service à la clientèle, de la planification de la production, des approvisionnements et de la distribution sont des cibles de choix à fin d’évaluation. L’utilisation du modèle d’évaluation fonctionnelle a donné ses fruits quant à la préconisation d’axes d’améliorations. En effet, les dysfonctionnements au niveau de la gestion de flux ont été décelés et clairement identifiés dans les synthèses des chapitres constituant le rapport. Nous avons également mis la lumière sur les éventualités d’améliorations ainsi que sur les mesures à entreprendre pour une meilleure gestion des flux et un meilleur pilotage de la fonction logistique, que l’ont reprend ci-après : Défaut de planification du principalement à une instabilité des disponibilités des approvisionnements ; Absence de compétences de type comportementales et métier : absence d’innovation et d’évolution ; Existence d’un écart hiérarchique remarquable qui mène à des conflits nuisant à la circulation normale des flux logistiques ; un manque de partenariats amont aval, de documents synthétiques et surtout d’une gestion des externalisations. La plupart des dysfonctionnements et des surcoûts logistiques d’aujourd’hui proviennent du cloisonnement des services au sein des organisations, de l’insuffisance de coopération entre les clients et les fournisseurs et du manque de performance des systèmes d’information. C’est à ces nouveaux enjeux que doivent répondre la gestion de la chaîne logistique dans l’optique d’une meilleure circulation des informations entre les fournisseurs et les clients. Pour une entreprise, c’est une garantie de réactivité, l’assurance de pouvoir répondre aux attentes des clients et la possibilité de se démarquer des concurrents. Une entreprise qui veut implanter une gestion de la chaîne logistique souhaite avant tout améliorer sa visibilité dans la chaîne logistique globale, anticiper les flux et optimiser ses processus afin de répondre aux impératifs logistiques en terme de : Optimisation des coûts et des délais; •Amélioration de la qualité de service et de la satisfaction du client; •Amélioration de la productivité avec un impact direct sur l’utilisation des actifs. L'un des résultats les plus tangibles de la mise en place de la gestion de la chaîne logistique est la réduction des stocks. En effet, la gestion de la chaîne logistique permet d’affiner les prévisions de manière à mieux tenir compte des réalités du terrain, de modifier et de relancer le plan de production pour les quantités requises et de livrer à temps et à l’heure chez les clients. En s'assurant ainsi d’une meilleure adaptation entre l’offre et la demande, l’entreprise produit au meilleur rapport qualité/prix tout en réduisant au minimum ses stocks.

PARTIE THEORIQUE
I-Présentation sectorielle
II-Présentation de l’entreprise SILVER FOOD
III-Généralités sur les concepts de gestion des flux
CONCEPTS DE LA CHAINE LOGISTIQUE GLOBALE
IMPACT DE LA FONCTION LOGISTIQUE SUR LA PERFORMANCE GLOBALE DE L’ENTREPRISE
LES PERIMETRES DE LA LOGISTIQUE
ROLE DU LOGISTICIEN DANS UNE ENTREPRISE
LES BUTS DE LA GESTION DES FLUX
LES METHODES CORRECTIVES : METHODES DE LEAN MANAGEMENT
PARTIE PRATIQUE
Chapitre 1 : L’évaluation suivant le modèle d’évaluation fonctionnelle
Chapitre 2 : L’évaluation des activités de la fonction logistique de SILVER FOOD
1- PROGRAMMATION LOGISTIQUE
2- PILOTAGE DES FLUX
3- GESTION DES APPROVISIONNEMENTS
4- GESTION DES STOCKS
5- SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
SYNTHESE
Chapitre 3 : L’évaluation des compétences de la fonction logistique
1- COMPETENCES TECHNIQUES
2- TAUX DE MAITRISE GLOBAL
3- TAUX DE MAITRISE PAR NIVEAU DE COMPETENCES
Chapitre 4 : L’évaluation des ressources et de l’organisation de la fonction logistique
1- LE POSITIONNEMENT DE LA FONCTION LOGISTIQUE
2- LE FONCTIONNEMENT ET LE MODE DE MANAGEMENT
3- LES RESSOURCES DE LA FONCTION LOGISTIQUE
4- TAUX DE SOUTIEN STRUCTUREL ET SYNTHESE
Chapitre 5 : L’évaluation de la satisfaction client de la fonction logistique
1- SATISFACTION DE LA DIRECTION GENERALE
2- SATISFACTION DU SERVICE DE PRODUCTION
3- SATISFACTION DU SERVICE DES ACHATS
4- SATISFACTION DES FOURNISSEURS
5- LE TAUX DE SATISFACTION GLOBAL ET SYNTHESE
Chapitre 6 : L’évaluation globale de la fonction logistique
1- L’ANALYSE GLOBALE DE LA FONCTION LOGISTIQUE
2- LE BAROMETRE DE LA PERFORMANCE GLOBALE
3- SYNTHESE DES QUATRE BAROMETRES
4- LA DEMARCHE D’AMELIORATION DE LA FONCTION LOGISTIQUE