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La gouvernance des entreprises familiales en Algérie
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Extraits et sommaire de ce document
Depuis près de trois décennies, le thème du « corporate governance » ou de la « gouvernance d’entreprise » a pris une place importante dans les préoccupations des hommes politiques, des médias, et des chercheurs en sciences sociales (droit, économie, gestion, science politique…). Cette place s’est accrue à la suite des perturbations entraînées par les scandales (Enron, Worldcom, Parmalat…) du début du siècle, puis de la crise des subprimes de 2008.
En effet, suite à ses nombreuses affaires qui ont agité les milieux économiques et aux dysfonctionnements du système économique, de nombreux débats se sont ouverts concernant les prises de contrôle, les rémunérations des dirigeants, les responsabilités des dirigeants et des administrateurs, la composition et le rôle du conseil d'administration, l'information et le rôle des actionnaires, le régime de la faillite...Tous ces aspects mettant en cause la répartition des pouvoirs dans l'entreprise, relèvent d'un même champ d'investigation, la gouvernance d’entreprise.
La gouvernance d’entreprise est apparue avec le système capitaliste contemporain, mais il est d’usage d’attribuer son émergence au débat ouvert par Berle et Means (1932) sur les conséquences de la séparation des fonctions de propriété et de décision qui caractérise les sociétés "managériales". Le problème résidait alors dans l’apparition de conflits d’intérêts entre propriétaires et dirigeants (Charreaux, 2002).
Au sens large, le champ du gouvernement de l'entreprise dépasse l'étude des seules relations entre les actionnaires et les dirigeants et recouvre les questions liées à la répartition des pouvoirs dans l'entreprise. Il a pour objet l'étude des systèmes qui délimitent les pouvoirs décisionnels des dirigeants. Cette définition conduit à étudier l'ensemble des relations qu'entretient une entreprise avec ses différents stakeholders, c'est-à-dire l'ensemble des agents détenant une "créance légitime" sur l'entreprise, liée à l'existence d'une relation d'échange. Les stakeholders incluent ainsi les salariés, les clients, les fournisseurs, les créanciers financiers mais également les Pouvoirs Publics, les hommes politiques, les médias et plus généralement l'environnement sociétal... (Charreaux, 2002).
De nos jours, le concept de la gouvernance a évolué dans un cadre théorique qui a atteint un certain degré de stabilité à travers deux approches fondamentales; l’une actionnariale qui focalise sur la relation entre dirigeants et actionnaires, et l’autre partenariale qui intègre l’ensemble des parties prenantes dans la relation avec les dirigeants. La gouvernance d’entreprise concerne toutes les entreprises, quels que soient leurs tailles, leurs statuts ou leurs structures de propriété. Parmi les entreprises particulièrement concernée par la gouvernance sont les entreprises familiales.
Longtemps considérée comme une forme désuète face à un capitalisme managérial conquérant, l’entreprise familiale représente la forme d’organisation la plus ancienne et la plus répandue dans le monde (Beckhard et Dyer, 1983 ; Shanker et Astrachan, 1996 ; Gersick et Alii, 1997). La fin du XXème siècle signe le « retour triomphant du capitalisme familial » (Allouche et Amann, 1997). En effet, on s’est rendu compte que des géants du capitalisme moderne sont en réalité des entreprises familiales (exemple : Ford Motors aux Etats Unis, Samsung à la Corée du Sud, Carrefour en France, BMW en Allemagne).
Les recherches ont permis de révéler que les tissus économiques de la plupart des pays sont constitués, en grande majorité, d’entreprises familiales. De plus, celles-ci contribuent de manière très dynamique dans le développement des économies nationales.
En Algérie, la quasi-totalité des entreprises qui enrichissent le paysage économique sont des PME privées à caractère familial, en effet, dans l’économie de marché naissante, ce sont les familles qui ont permis d’installer un secteur privé qui va remplacer progressivement les entreprises publiques largement critiquées.
En matière de gouvernance, l’entreprise familiale présente certaines spécificités, notamment par la nature de l'entreprise elle-même: la famille. Les entreprises familiales diffèrent en effet des autres types d'organisation en ce que la présence de membres d’une ou plusieurs familles en leur sein impacte leur management et leur processus stratégique (Chrisman et al. 2003), leur conception du temps, leur culture et leur structure (Davis et Harverston 1998), et leur gouvernance (Mustakalio et al. 2003; Ward 2003).
Pour l’entreprise familiale, l’intérêt de la gouvernance est double, car en plus des bienfaits de la mise en place d’un système de gouvernance reconnu pour toute entreprise (la gouvernance d’entreprise), il y a également le souci de l’organisation et l’harmonie de la famille entrepreneuriale comme enjeu (la gouvernance familiale).
En Algérie, la gouvernance d’entreprise est à l’ordre du jour, la raison la plus directe qui en fait une priorité stratégique nationale réside, dans les besoins pressants des entreprises de consolider les conditions endogènes de leur performance et de leur pérennité.
De par leur poids déterminant, actuel et projeté, dans la création de richesse hors hydrocarbures et dans l’emploi national, les entreprises privées algériennes se retrouvent en charge de devoir relever un double défi : celui économique de la préparation de l’après pétrole, et celui systémique, de la transition vers une économie de marché moderne et compétitive par la qualité des entreprises qui constituent son tissu. Tel est l’enjeu de la gouvernance d’entreprise en Algérie.
C’est pour cela que tout au long de ce travail, on va essayer de montrer l’intérêt de la mise en place des pratiques de gouvernance au sein des entreprises algériennes et particulièrement au sein des entreprises familiales dans la mesure où celles-ci représentent la quasi-totalité des entreprises algériennes.
Dans le cadre de la promotion de la gouvernance d’entreprise en Algérie, un code algérien de gouvernance d’entreprise a été adopté en 2009. Ce code permet aux entreprises algériennes d’appréhender les principes fondamentaux de la gouvernance d’entreprise afin de pouvoir les intégrés en leur sein.
L’objectif de notre travail de recherche est d’essayer de traiter la problématique de gouvernance des entreprises familiales en Algérie, ainsi, nous souhaitons mettre en place une étude qui sera fondée sur une analyse des modes de gouvernance au sein des entreprises familiales algériennes.
Afin d’essayer d’atteindre notre objectif une étude théorique ainsi qu’une recherche documentaire seront réalisées. Aussi, une étude sur le cas algérien sera nécessaire, dans ce cadre qu’il nous a paru intéressant de mener notre étude sur l’entreprise NCA-Rouiba dans la mesure où c’est une entreprise familiale algérienne qui a réussi à traverser le cap de la deuxième génération, qu’elle représente un cas exemplaire de réussite pour les entreprises algériennes par son introduction en bourse en 2013, et surtout qu’elle est une des premières entreprises algériennes à avoir intégrer les principes de gouvernance d’entreprise en son sein.
A cet effet, nous avons posé une question centrale à savoir : Comment les entreprises familiales algériennes sont-elles gouvernées ? Cette question représente l’ossature de notre recherche et de celle-ci se dégagent plusieurs lignes directrices à savoir : Comment la gouvernance est-elle définit au sein de l’entreprise algérienne ? Quels sont les principaux mécanismes et acteurs de la gouvernance des entreprises familiales en Algérie ? Quel est l’impact des liens familiaux sur le fonctionnement de l’entreprise ?
Aussi, pour mener notre travail de recherche, nous avons posé au préalable les hypothèses suivantes : H1 : La mise en place des pratiques de gouvernance d’entreprise est nécessaire pour la pérennité de l’entreprise. H2 : Le caractère familial de l’entreprise a un impact sur sa gouvernance.

Chapitre (1) : le cadre conceptuel de la gouvernance d’entreprise Section (1) : la gouvernance d’entreprise : définition, évolution et différentes approches théoriques
1- La notion de gouvernance
2- Définition de la gouvernance la gouvernance d’entreprise
2-1- Définition de Gérard Charreaux
2-2- Définition de Pierre Yves Gomez
3- Emergence et évolution de la gouvernance
3-1- La gouvernance d’entreprise des origines anciennes
3-2- De la firme capitaliste à la firme managériale
3-3- La firme managériale
3-3-1- Les conflits d’intérêts entre les stakeholders
4- Les principales théories de la gouvernance
4-1- La forme canonique de la firme
4-2- Les prémices des théories de la gouvernance
4-3- Les théories contractuelles de la gouvernance
4-3-1- La théorie des droits de propriété
4-3-2- La théorie de l’agence
4-3-3- La théorie des couts de transaction
4-3-4- La théorie de l’enracinement des dirigeants
4-4- Les différentes approches de la gouvernance d’entreprise
4-4-1- L’approche organisationnelle
4-4-2- Le modèle cognitif de la gouvernance
4-4-3- Le modèle comportemental de la gouvernance
5- Une synthèse des théories de la gouvernance
Section (2) : mécanismes de contrôle et pratique internationale de la gouvernance
1- Les mécanismes de contrôle composant les systèmes de gouvernance
1-1- Les mécanismes de contrôle externes
1-1-1- L’environnement légal et réglementaire
1-1-2- Le marché des biens et services
1-1-3- Le marché des dirigeants
1-1-4- Le marché financier
1-2- Les mécanismes de contrôle internes
1-2-1- L’assemblée générale
1-2-2- Le conseil d’administration
1-2-3- Les croyances et les valeurs
1-2-4- Les systèmes de rémunération et d’incitation des dirigeants
2- Evolution de la typologie des mécanismes de gouvernance
2-1- La spécificité du mécanisme
2-2- L’intentionnalité du mécanisme
3- Les pratiques internationales de la gouvernance
3-1- Les déterminants des systèmes de gouvernance
3-2- Les principaux modèles théoriques
4- Comparaison internationale des pratiques de gouvernance
4-1- Le modèle Anglo- saxon
4-2- Le modèle Gemano- nippon
4-3- Le modèle français
5- Les propositions et recommandations pour une meilleure gouvernance
5-1- Le rapport Cadbury
5-2- Le rapport Greenbury
5-3- Les rapports Viénot I et II et le rapport Bouton
5-4- Les principes de gouvernance d’entreprise de l’OCDE
Chapitre (2) : la gouvernance des entreprises familiales : quelles spécificités ?
Section (1) : l’entreprise familiale
1- Problématique et identité des entreprises familiales
1-1- Identification
1-2- Définition de l’entreprise familiale
1-3- L’entreprise familiale un réseau de liens
2- L’importance des entreprises familiales dans le monde
3- L’entreprise familiale dans les débats théoriques
4- Les caractéristiques des entreprises familiales
4-1- Famille versus entreprise : deux systèmes qui se chevauchent
4-2- Le familiarisme
4-3- Les conflits existants dans l’entreprise familiale
5- Quelques spécificités du management des entreprises familiales
5-1- La culture de l’entreprise
5-2- Structure et décision dans l’entreprise familiale
5-3- Pérennité du caractère familial et développement de la famille
5-4- Une gestion des ressources humaines atypique
5-5- Le management des conflits familiaux
6- Entreprise familiale et performance
7- La phase critique de la succession
Section (2) : la gouvernance dans l’entreprise familiale : une structure spécifique
1- Les étapes de la croissance d’une entreprise familiale
1-1- Le (s) fondateur (s) (propriétaire (s) détenant le contrôle
1-2- Le partenariat fraternel
1-3- La confédération des cousins
2- Les rôles des membres de la famille dans la gouvernance de leur entreprise
2-1- Les propriétaires (actionnaires)
2-2- Les dirigeants
2-3- Les administrateurs (conseil d’administration)
2-4- Les membres de la famille
3- Les caractéristiques de la gouvernance dans l’entreprise familiale
4- La gouvernance familiale : un nécessaire complément à la gouvernance d’entreprise
4-1- Missions et objectifs de la gouvernance familiale
4-2- La composition de la structure de la gouvernance familiale
4-2-1- La constitution familiale
4-2-2- Les institutions de la gouvernance familiale
4-2-2-1- L’assemblée familiale
4-2-2-2- Le conseil de famille
4-2-2-3- Le bureau familial (le family office)
4-2-2-4- Le comité des actionnaires
4-2-3- Le conseil d’administration dans une entreprise familiale
4-3- Les relations entre la gouvernance d’entreprise et la gouvernance familiale
5- Les traits caractéristiques des faiblesses du système de gouvernance des entreprises familiales
5-1- Problèmes liés à certaines spécificités de l’entreprise familiale
5-2- Problèmes liés au conseil d’administration
Chapitre (3) : L’étude du cas algérien : l’entreprise NCA-Rouiba
Section (1) : La gouvernance d’entreprise en Algérie
1- L’émergence des entreprises privées dans le paysage économique algérien
1-1- Les caractéristiques des PME privées algériennes
1-2- Les entreprises familiales en Algérie
2- Le contexte algérien de gouvernance d’entreprise en Algérie
2-1- La définition de la gouvernance d’entreprise en Algérie
2-1-1- Les institutions
2-1-2- Les codes de bonne conduite
2-1-2-1- La naissance du code algérien de gouvernance d’entreprise (CAGE)
2-1-2-2- Les entreprises concernées par le CAGE
2-1-2-3- Les problèmes de gouvernance d’entreprise en Algérie
2-1-2-4- Les relations de l’entreprise avec les parties prenantes
2-1-2-4-1- Les relations de l’entreprise avec les parties prenantes internes
2-1-2-4-2- les relations de l’entreprise avec les parties prenantes externes
2-1-2-5- Qualité et diffusion de l’information
2-1-2-6- La transmission de l’entreprise
2-1-2-7- Les mesures prises pour la pérennisation du CAGE
Section (2) : L’entreprise NCA-Rouiba
1- Présentation de la NCA-Rouiba
2- Identification
3- Le capital social de la NCA-Rouiba
4- Présentation de l’activité de la NCA-Rouiba
Section (3) : NCA-Rouiba et gouvernance d’entreprise
1- La gouvernance d’entreprise de la NCA-Rouiba
1-1- Organigramme de la NCA-Rouiba
1-2- Les structures de gouvernance de la NCA-Rouiba
1-2-1- L’assemblée générale
1-2-1-1- Dispositions légales
1-2-1-2- Conformité de l’assemblée générale avec les règles de gouvernance
1-2-2- Le conseil d’administration
1-2-2-1- La pertinence du rôle du conseil d’administration dans la gouvernance
1-2-2-2- Les comités émanant du conseil d’administration
1-2-3- La direction de la société
1-3- Contrôle externe de la société
1-3-1- Commissaires aux comptes
1-3-2- Audit et conseil
1-4- Les structures de contrôle de gestion
1-5- Les pactes d’actionnaires
1-6- Les relations de l’entreprise avec les parties prenantes externes
2- La gouvernance familiale de la NCA-Rouiba
3- La transparence et la bonne diffusion de l’information
4- Politique de communication de l’entreprise
5- La transmission de l’entreprise
6- L’engagement social de l’entreprise
7- L’introduction en bourse de la NCA-Rouiba
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