Piloter c’est déployer la stratégie de l’entreprise en actions concrètes et de capitaliser les enseignements de ces actions pour une amélioration de la stratégie et une meilleure réflexion sur les objectifs futurs. Ainsi s’agit-il d’une liaison symétrique entre stratégie et opérations permettant une évaluation et une amélioration de la performance de l’entreprise. Partir du niveau opérationnel et financier pour consolider les informations obtenues et les communiquer au management, telle est l’approche classique des tableaux de bord pour mesurer la performance. En effet, les tableaux de bord classiques sont orientés court terme et représentent un excellent outil de suivi de l’activité, mais le sont beaucoup moins quant à l’évaluation de la stratégie de l’entreprise, de ses marges de progression ou quand il est question d’apprécier les endroits d’excellence où l’entreprise cherche à créer de la valeur. En outre, pour évaluer la performance de l’entreprise tout en étant en cohérence avec sa stratégie, un tableau de bord doit permettre à l’entreprise de mesurer le chemin à parcourir pour atteindre ses objectifs stratégiques. Un système de pilotage stratégique de la performance décrit donc la stratégie à long terme, les objectifs opérationnels mais aussi les moyens de mise en oeuvre de cette stratégie pour en faire un processus participatif connu et adopté par les différents centres opérationnels. Evoluant dans un environnement fortement concurrentiel et innovant, le groupe VALEO déploie de grands efforts dans la mesure et l’évaluation de la performance, visant à apprécier et à améliorer la chaîne de valeur de ses processus, et à fournir à ses clients des produits et services à forte valeur ajoutée. De ce fait, le groupe dispose d’un système d’évaluation de la performance de l’activité et de la performance financière de l’ensemble de ses divisions et de ses sites de production.
En effet, La méthode 5 axes de VALEO -qui sera développée dans la deuxième partie de ce travail regorge d’indicateurs physiques évaluant la performance de l’activité d’après 5 axes majeurs : 1/-Système de Production VALEO ; 2/-Intégration des fournisseurs ; 3/-Innovation constante ; 4/-Implication du personnel ; 5/-Qualité totale. Par ailleurs le reporting financier se charge de préparer les états financiers mensuels, de commenter les performances financières et d’expliquer les écarts par rapport aux budgets et aux objectifs à travers un nombre d’indicateurs financiers. Ces deux catégories d’indicateurs utilisés dans le reporting d’activité et le reporting financier mensuels présentent donc un outil d’évaluation de la performance et d’aide à la prise de décision. Toutefois, ce système présente certaines limites quant à son orientation stratégique, et ne permet donc pas un pilotage stratégique de la performance. En effet un pilotage de la performance n’est stratégique que si l’on veille à la cohérence des projets et des processus internes par rapport à la stratégie préalablement définie,d’où l’intérêt d’évaluer les indicateurs existants et de les réorganiser –tout en les renforçant par d’autres indicateurs- dans un tableau de bord prospectif dont la finalité serait certes d’être un système de mesure des performances, mais principalement un outil du système de pilotage reliant stratégie et opérations. Il s’agit donc de concevoir un modèle de collecte et d’analyse des informations clés de l’entreprise à travers toute sa chaîne de création de la valeur pour permettre un pilotage intégré et équilibré de la performance.
Ceci nécessitera en outre un choix succinct des indicateurs, et une mise en cohérence des processus par rapport aux objectifs stratégiques.
Notre travail consistera à proposer un projet de balanced scorecard pour le site VALEO AIN SEBAA. Nous procéderons dans un premier temps à une présentation du groupe VALEO, du site VALEO AIN SEBAA, de la fonction contrôle de gestion et du système d’information et de reporting. Nous étudierons dans la seconde partie de ce travail, le système d’évaluation de la performance chez VALEO AIN SEBAA en mettant en évidence ces apports et ses limites avant de présenter dans un troisième volet le tableau de bord prospectif de VALEO AIN SEBAA après un bref aperçu sur le concept des tableaux de bord prospectifs.

PARTIE I : PRESENTATION DE LA FONCTION DE CONTROLE DE GESTION CHEZ VALEO AIN SEBAA
I. Présentation du groupe Valeo et du site Valeo Ain Sebaa
1. Présentation du groupe VALEO
2. Présentation du site Valeo Ain Sebaa
II. Présentation de la fonction Contrôle de gestion
1. Organisation et mission du contrôle de gestion
2. Système d’information
3. Système de reporting
PARTIE II : ETUDE DU SYSTEME D’EVALUATION DE LA PERFORMANCE CHEZ VALEO AIN SEBAA
I. Diagnostic de l’existant : Le système d’évaluation de la performance
1. les indicateurs financiers
1.1. Analyse de l’activité
1.2. Analyse du résultat
1.3. Analyse de la productivité et de la rentabilité
1.4. Analyse de la trésorerie
2. Les indicateurs d’activité ou La méthode des 5 axes
2.1. L’implication du personnel
2.2. Le Système de Production Valeo
2.3. L’intégration des fournisseurs
2.4. L’innovation constante
2.5. La qualité totale
II. De l’évaluation de la performance vers le pilotage stratégique de la performance
PARTIE III- PROJET DE CONCEPTION D’UN TABLEAU DE BORD PROSPECTIF POUR LE SITE VALEO AIN SEBAA
I. Présentation du concept du tableau de bord prospectif
1. Définition, intérêt et finalité
2. Modèle du tableau de bord prospectif
II. Conception d’un tableau de bord prospectif pour le site VALEO AIN SEBAA
1. Identification de la vision stratégique du groupe Valeo
1.1. Vision du groupe
1.2. Les leviers stratégiques du groupe
1.3. Déclinaison de la vision du groupe en orientations stratégiques pour le site
2. Architecture des cartes stratégiques de Valeo Ain Sebaa et tableau de bord prospectif
2.1. Perspectives financières
2.1.1. Carte stratégiques
2.1.2. Indicateurs de performance
2.1.3. Le tableau de bord
2.2. Perspectives client
2.2.1. Carte stratégiques
2.2.2. Indicateurs de performance
2.2.3. Le tableau de bord
2.3. Processus interne
2.3.1. Carte stratégiques
2.3.2. Indicateurs de performance
2.3.3. Le tableau de bord
2.4. Apprentissage organisationnel
2.4.1. Carte stratégiques
2.4.2. Indicateurs de performance
2.4.3. Le tableau de bord
3. Lecture de la carte stratégique conçue
4. Préparation de la mise en place du tableau de bord prospectif