Stratégies des achats : Un nouveau levier de gain pour l’entreprise

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Extraits et sommaire de ce document

Durant plusieurs siècles, le concept d'entreprise n'était pas présent dans l'esprit de l'homme. Le travail était manuel, les machines n'existaient pas ; c'était l'ère de l'artisanat ou l'amateurisme. Dès le XIXème siècle le tissu économique mondial va connaître des bouleversements profonds : c'est la première révolution industrielle marquée par l'apparition de la machine à vapeur. C'est la naissance de la société industrielle... Deux acteurs fondamentaux vont faire leur apparition dans le monde de la pensée managériale. Le premier, Taylor (1856 -1915), va axer sa pensée sur l'organisation et la rationalisation de la production. Le deuxième, Fayol (1942 -1925), va rester dans la même logique que Taylor tout e n la complétant par une analyse, plus intéressé, de la condition de l'ouvrier. Dans ce paysage économique, la notion d'achat n'est presque pas utilisée sinon inexistante car à cette époque l'économie se développe dans une logique purement productiviste. En 1945, à la fin de la seconde guerre mondiale, les pays industrialisés font face aux ravages laissés par la guerre. Il faut reconstruire tout ce qui a été détruit. Les entreprises se retrouvent dans une situation très avantageuse puisqu'elles bénéficient d'un contexte économique de pénurie. Ceci marque le début des "Trente Glorieuses" (1945 -1974). L'objectif principal était de produire car la demande était supérieure à l'offre et tout se vendait... Ensuite le développement des médias permet aux entreprises d e promouvoir leurs produits grâce à ce qu'on appelait à l'époque "les réclames". La publicité a donc aussi été un facteur qui a permis à la croissance économique de véritablement exploser. A cette époque de véritable euphorie, les seules stratégies viables étaient : Ø Les stratégies de diversification afin de pouvoir être présent sur un maximum de marchés lorsqu'on restait à l'intérieur d'un périmètre géographique national. Les stratégies d'internationalisation pour les entreprises qui voulaient rester sur leur coeur de métier mais qui voulait aussi profiter de cette conjoncture économique favorable. Les seuls freins au développement des entreprises étaient leur capacité de production car la demande était supérieure à l'offre. Le monde était dirigé par une économie de production. Le prix de vente (PV) était fixé grâce à cette formule : PV = Prix de revient + Marge. La concurrence était peu présente, les entrepreneurs pouvaient répercuter dans leur prix de vente les variations d'un élément constituant le prix de revient ce qui a d'ailleurs pour conséquence d'engendré l'inflation. Néanmoins, cette croissance soutenue pendant plus de 25 ans a provoqué une surchauffe de l'économie marquée essentiellement par la saturation des marchés. Effectivement, la multiplication des intervenants sur les différents marchés à créer un climat d'hyper concurrence comme nous le connaissons aujourd'hui.
Les années 70 ont été des années de transition de l'économie mondiale. Cette situation assez rapide a été instrumentalisée par le double crash pétrolier de 1973 et 1979. Le commerce est de plus en plus internationalisé avec l'arrivée des produits japonais et l'ouverture progressive des frontières en Europe. On parle également à cette époque de « troisième révolution industrielle » marquée par l'essor de nouveaux produits de l'électronique, le développement de l'audiovisuel et un consommateur de plus en plus exigeant. Après ces événements, une récession économique a plongé, les investisseurs et les consommateurs dans une période de psychose pendant laquelle l'offre est devenue supérieure à la demande. C'est le début de l'ère d'économie de Marché : « il ne suffit plus de produire pour vendre ni même de savoir vendre pour réussir, le succès de l'entreprise dépend de sa capacité à adapter son offre à la demande ». Ce changement à bouleverser l'approche des dirigeants dans leur raisonnement stratégique. Effectivement, dans une économie de marché, le prix de vente est fixé par le marché et les prix ont tendance à baisser. Par conséquent la rentabilité des entreprises s'est rapidement amoindrie car contrairement à une économie de production qui est maintenant directement liée au prix de revient. La concurrence étant devenue une constante, on est passé d'une logique de vendre au meilleur prix à une logique de produire au coût le plus bas possible. La concurrence et le fait de produire avec un prix de revient le plus bas possible sont devenus une véritable obnubilation pour les dirigeants. Suite à cette évolution de la situation économique, les entreprises n'avaient plus qu'un seul but : conserver leurs parts de marché. Pour cela elles ont dans un premier temps mis l'accent sur la vente puis ont ensuite essayé de se différencier grâce à la qualité. Elles souhaitaient donc pouvoir livrer t out ce qu'elles étaient en mesure de vendre. Les entreprises ont donc mis en place un système de production basé sur la constitution de stocks afin de pouvoir prévenir tout aléa comme le préconise la pensée de Taîchi Ohno 2*, sur a gestion de stocks et le juste à temps. L'objectif était d'avoir un taux de service client de cent pour cent. Mais ce mode de production a comme caractéristiques principales : L'augmentation des tailles de lot afin de diluer les coûts fixes de lancement ; Une augmentation de tous les postes de stocks (matières premières, composants, en cours, produits finis). Cependant, les clients devenant de plus en plus exigeants et la concurrence en perpétuelle augmentation, les entreprises continuaient de diminuer leurs marges afin de rester compétitives. De plus, les dirigeants ont été confrontés à plusieurs constats allant plus ou moins contre leurs croyances initiales : Les stocks coûtent très cher à l'entreprise du fait de l'immobilisation financière qu'ils entraînent et de leur détérioration si la rotation n'était pas assez rapide. Les délais de livraisons étaient extrêmement longs pour les commandes qui n'étaient pas standard. Réaliser ces commandes était parfois impossible, signe d'un manque de flexibilité et d'adaptation aux besoins du client. La qualité des produits n'était pas linéaire et les taux de rebus relativement importants. Tous ces constats les ont amenés à repenser leur mode de production. Effectivement, ils étaient arriver à un point de rupture où il leur était impossible de continuer à ronger leur marge et que pour conserver leurs parts de marché, la différence devait non plus se faire sur le prix de vente mais sur la qualité du service associé au produit (SAV, offre logistique...) Il était donc nécessaire de trouver des solutions pour pouvoir offrir des délais courts même pour les commandes personnalisées, garantir une qualité identique d'une commande à l'autre et diminuer le prix de revient pour retrouver des niveaux de profitabilité acceptable. Par conséquent, les entreprises sous peine de se faire abandonner par leurs actionnaires, ont dû trouver de nouveaux leviers car même avec un système de production optimisé et des gaspillages à leurs niveaux minimums, ils ne parvenaient pas à présenter une profitabilité certaine. Un de ces leviers n'est autre que l'optimisation des achats.

PREMIERE PARTIE : FONCTION ACHATS AUJOURD'HUI : FONCTION STRATEGIQUE DE L'ENTREPRISE
CHAPITRE I. LA PROBLEMATIQUE DES ACHATS
I. Définition générale
II. Distinction entre achats et approvisionnements
III. Achat multiforme : achat de matières premières, prestations de services
IV. Les enjeux de la fonction achats dans l'entreprise
V. Le service achat au sein de l'entreprise
CHAPITRE II. POUR DECIDER IL FAUT DE L'INFORMATION ET UN ACHETEUR
I. L'information
II. L'e-sourcing et l'e-procurement
CHAPITRE III : LA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ; APPROVISIONNEMENT ET GESTION DE STOCKS
II. La politique d'approvisionnement.
DEUXIEME PARTIE : OPTIMISATION DES ACHATS DANS LES PME-PMI
CHAPITRE I .LES ACHATS : NOUVEAU LEVIER DE GAINS AU SEIN DES PME
I. Impact des achats dans le CA
II. Impact des gains sur achats au niveau du résultat
CHAPITRE II. PIEGES ET DIFFICULTES PROPOSES PAR LES ACHATS EN PME
I. L'effet de volume
II. Services achats aux effectifs restreints
III. Autres freins à la compétitivité des achats
CHAPITRE III. PRECONISATIONS POUR OPTIMISER LES ACHATS DANS LES PME
I. Actions d'optimisation avant la négociation
II. Remise en concurrence
I. Elaboration et traitement de l’enquête par sondage
II. Dépouillement des données et analyse des résultats

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