Depuis plus d'une décennie, le miracle économique japonais aidant, la littérature des affaires a fait une place grandissante aux concepts de qualité et de participation. Si tant d'articles ont été publiés sur la qualité, c'est qu'on s'est rendu compte, les japonais les premiers, qu'on pouvait tirer parti de la qualité dans toutes les situations de compétition industrielle.
La qualité est devenue une variable essentielle dans toutes les stratégies compétitives. Elle permet à une entreprise d'assurer sa rentabilité et de consolider sa position sur un marché.
Les recherches effectuées par le Strategic Planning Institute, dans le cadre du programme P.I.M.S, ont montré l'importance de la qualité dans le développement d'un domaine d'activité stratégique. Elle serait particulièrement importante pour démarrer une activité, augmenter sa part de marché ou se maintenir en cas de récession, et jouerait favorablement dans toutes les stratégies compétitives.
Ces résultats, tout autant que les succès des entreprises japonaises dans la compétition économique internationale, confèrent à la qualité et à son management un rôle de tout premier plan dans la bataille industrielle.
Dans le même temps, l'abandon d'une logique taylorienne du management, amorcé grâce aux travaux de l'école des relations humaines (Elton Mayo, Kurt Lewin...) et des psychologues comme Maslow, Herzberg et Mc Gregor, s'est confirmé au profit d'une approche participative, sans doute plus adaptée aux nouvelles conditions de compétition économique et d'aspirations sociales.
Ainsi sont nés, dans les ateliers et usines, ces petits groupes de volontaires, dénommés "cercles de qualité", chargés d'analyser et de proposer des solutions permettant d'améliorer la qualité des produits et la satisfaction du personnel.
Ces groupes de participation sont arrivés en France au début des années 80. Leur but : impliquer l'ensemble du personnel dans une démarche visant la qualité totale. Ce mouvement a défrayé la chronique du management pendant une dizaine d'années.
Passée la mode, l'actualité n'est plus dominée par les cercles de qualité. L'association française des cercles de qualité (AFCERQ) n'existe plus, mais depuis quelques années, le Mouvement Français pour la Qualité a repris le flambeau et compte près de 3000 adhérents.
Le management participatif de la qualité n'est donc pas tombé en désuétude, et le management participatif en général, fait même l'objet d'un regain d'intérêt en raison notamment de la compétition internationale actuelle qui se fait sur des dimensions nouvelles : rapidité de lancement des produits nouveaux, flexibilité des systèmes de production, réduction des délais de réaction, réduction des stocks..., et dont l'avantage revient incontestablement aux entreprises qui savent utiliser, non seulement l'intelligence artificielle incorporée dans les technologies de production, mais aussi l'intelligence réelle de l'ensemble du personnel.
Deux types d'objectifs semblent donc être assignés aux cercles de qualité ou plus généralement aux organisations nées de l'application de leurs principes et méthodes : l'amélioration de la qualité des produits et des services, et la satisfaction du personnel.
Cette particularité qu'ont les cercles de concourir à la réalisation des objectifs économiques et sociaux, conduit les dirigeants des entreprises à les adopter prioritairement pour l'une ou l'autre finalité.
Cette dualité des objectifs, suscite deux interrogations majeures : la première porte sur les modes d'intégration et de gestion des activités des cercles dans la structure formelle de l'entreprise. La deuxième, sur les performances comparées des cercles de qualité mis en place avec l'une ou l'autre orientation stratégique, et plus précisément avec ou sans un plan annuel de la qualité.
Dans cette recherche, nous avons analysé un échantillon de cercles de qualité implantés en milieu industriel. Les résultats de l'enquête seront présentés dans cet article en trois parties.
Dans la première, nous caractériserons, en fonction des deux orientations (sociales ou économiques), les principaux modes d'intégration et les méthodes de gestion des activités des cercles au sein de l'entreprise.
Cela nous permettra de vérifier l'hypothèse de Chevalier (1987) selon laquelle les cercles de qualité sont rattachés à la direction des ressources humaines, lorsque les objectifs de la direction sont d'ordre social, à un service fonctionnel souvent baptisé direction qualité, lorsque les objectifs prioritaires de l'entreprise sont d'ordre économique.
Dans la seconde partie, nous comparerons les performances réalisées par les cercles de qualité implantés dans les entreprises qui ont un plan annuel qualité, à celles des cercles appartenant à des entreprises qui n'ont pas de plan annuel qualité.
Dans la troisième partie, nous analyserons l'influence de la récompense sur les performances du cercle. Deux variables de performance ont été utilisées comme critères de comparaison : l'amélioration de la qualité (% de réduction du taux de rebut) des produits, attribuée aux cercles et la satisfaction des participants.
On remarquera que la comparaison n'est pas faite directement sur les taux de rebut, qui peuvent varier de façon significative d'un secteur d'activité à un autre, mais sur les pourcentages de réduction de ces taux.