Le lieu de la recherche est la Direction Générale des Impôts « DGI ». Elle est chargée de la mise en oeuvre de la politique fiscale, conformément aux orientations du Ministre des Finances et de la Privatisation. Elle est organisée en Services Centraux et en Services Déconcentrés. La Direction du contrôle fiscal « DCF » est chargée du suivi et de l’orientation des opérations du contrôle fiscal. Les Directions Régionales et Préfectorales des Impôts sont des administrations extérieures qui réalisent des opérations de contrôle par le biais des Services Régionaux de Vérifications.
Les agents du fisc et en l’occurrence les vérificateurs se heurtent aux problèmes de recherche et d’identification des connaissances fiscales nécessaires aux besoins du contrôle. Il s’agit d’une part, des connaissances tangibles sous forme de documentations, d’ouvrages, de textes de lois, de notes circulaires, de tableaux de bord, etc. D’autre part, il s’agit des connaissances intangibles sous forme d’expériences, de pratiques, de compétences, etc.
L'objectif est donc d'identifier, de capitaliser et de valoriser le capital intellectuel des vérificateurs de la DGI. L’adoption du KM à l’Administration fiscale marocaine pourrait améliorer la capitalisation des connaissances en vue d’économiser le temps et les ressources et pallier aux divergences de positions.
Le Knowledge Management (noté KM, en français management des connaissances ou management par les connaissances) les méthodes et outils logiciels permettant d'identifier, de capitaliser les connaissances de l'organisation afin notamment de les organiser et de les diffuser.
On distingue généralement les connaissances tangibles (également appelées connaissances explicites) de l'entreprises, contenues dans les bases de données ou bien dans tous les documents papiers ou électroniques, des connaissances tacites (également appelées connaissances intangibles) composées des connaissances, du savoir-faire et des compétences de l'ensemble du personnel (on parle ainsi de « capital immatériel »).
Les objectifs tracés pour ce travail de recherche se présentent comme suit : Identifier et analyser l’information fiscale produite par les vérificateurs du fisc ainsi les formes et supports utilisés ; Analyser les besoins et attentes informationnels des vérificateurs du fisc vis-à-vis de connaissance fiscale ; Elaborer une stratégie de management de connaissance alternative pour optimiser le rendement et harmoniser les prises de décisions.
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Comme touts les réajustements entrepris en Europe face aux mutations
profondes que connaît la scène internationale, le Maroc a entrepris un vaste programme de réformes structurelles visant à réguler le cadre macroéconomique, à favoriser l’investissement et à assurer une meilleure intégration dans l’environnement international en vue de réaliser une croissance économique durable.
Ainsi, le système fiscal marocain a connu des réformes structurelles visant à rationaliser les pratiques fiscales et optimiser le rendement des recettes. Ces réformes tant réglementaires qu’organisationnelles ont eu comme conséquence directe l’accroissement des recettes fiscales de l’ordre de 145%1.
Par ailleurs, ces recettes fiscales constituent l’essentiel du budget de l’Etat et représente en moyenne 23% du PIB2, ce qui montre le rôle crucial de la fiscalité dans la participation au budget de l’Etat. L’intérêt donc à ce domaine se justifie par l’importance capitale des recettes fiscales pour l’économie marocaine.
L’introduction de nouveaux concepts managériaux, notamment le Knowledge Management permettrait une capitalisation du savoir fiscal et son partage entre l’ensemble des agents du fisc afin d’assurer une meilleure gestion de l’assiette fiscale et un bon rendement.
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La performance d'une organisation dépend directement des compétences métiers, de l'expérience et des connaissances stratégiques individuelles, mais elles sont rarement partagées par tous.
Force est de constater que les connaissances fiscales formalisées, produites par les vérificateurs dans le cadre de l’exercice de leur fonction ne sont pas partagées, encore moins les connaissances tacites qui résident dans leur tête. Cet état de chose cause des distorsions répertoriées comme suit : Répétition des erreurs du passé ; Gaspillage de temps ; Faible productivité ; Accumulation d’informations redondantes, dépassées, non critiques pour l’organisation ; Méconnaissance des expertises et compétences internes ; Perte de connaissances cruciales suite à des restructurations, départs à la retraite ou des actions de mobilité interne ; Mauvaises décisions basées sur une connaissance incomplète, non actualisée ; Absence d’esprit d’équipe et de collaboration entre les collègues.
Donc, ce sont bien les ressources humaines d'une organisation qui en font la force, la réactivité et le dynamisme, ou plus exactement le travail en synergie de ces différentes personnes. Le bon fonctionnement de l’organisation dépend fortement de la capacité à disposer au bon moment de la bonne information.
Toutefois, le problème de la gestion des connaissances est difficile, car il fait intervenir des dimensions à la fois humaines et techniques de manière très imbriquée, tout en laissant une place particulière aux systèmes de traitement de l'information et aux techniques développées en intelligence artificielle.
L'objectif des dirigeants est d'augmenter la productivité en améliorant l'organisation, et en particulier en diminuant le gaspillage par une réutilisation des savoirs et des savoir faire, et des compétences développées au cours du temps. Un aspect important sera donc, en plus d'une bonne gestion du personnel, de mettre en place un système permettant de fournir à un individu l'information utile au moment où il en a besoin, dans les meilleurs délais, et de façon exploitable. En pratique, cette approche doit aussi permettre de sauvegarder le patrimoine intellectuel de l'entreprise, encore appelé capital immatériel ou avoirs intangibles.
En général, il s’agit d'identifier, de capitaliser et de valoriser le capital intellectuel de l'organisation en impliquant l'ensemble des vérificateurs. Par ailleurs, il importe d’instaurer un processus de transformation des connaissances tacites en connaissances explicites. De manière opérationnelle, c’est recueillir, mettre en forme et rendre disponibles les savoir-faire et les connaissances des vérificateurs.
Le Gestion des connaissances fiscales pourrait-elle contribuer à améliorer le traitement et le partage des connaissances fiscales afin de permettre aux vérificateurs du fisc d’éviter les erreurs du passé, pallier au gaspillage du temps et d’harmoniser leurs positions et leurs prises de décisions ?
Le management des connaissances fiscales, proposé dans le cadre de ce travail de recherche, se veut une alternative à la carence de l’exploitation et de la diffusion de l’information fiscale produite. Le management des connaissances fiscales passe tout d’abords par la connaissance parfaite des besoins et des attentes informationnels des vérificateurs.

PARTIE 1 : GENESE DE LA GESTION DE CONNAISSANCES POUR LES VERIFICATEURS DE LA DGI
Chapitre 1 : Identification du Knowledge management
1.1 Section 1 : Définitions et mise en oeuvre
1.1.1 Définition de la connaissance
1.1.1.1 Les différentes formes de la connaissance
1.1.1.2 Gestion de connaissances
1.1.1.3 Deux tendances du KM
1.1.1.4 Les objectifs du KM
1.1.1.5 L’apprentissage individuel dans l’organisation
1.1.1.6 Différents types de connaissances : tacites explicites
1.1.1.7 Dynamique de transformation des états de connaissances
1.1.1.8 Autres recherches sur les connaissances tacites
1.1.1.9 Connaissances tacites : état ou catégorie de la connaissance
1.1.1.10 Propriété et création de la connaissance tacite
1.1.1.11 Codifiable ou non ?
1.1.1.12 Transférable ou non ?
1.1.1.13 Création de la connaissance tacite
1.1.1.14 Conséquence du transfère de la connaissance
1.1.1.15 Conscience subsidiaire et conscience focale
1.1.1.16 Interprétation du transfert des connaissances
1.2 Section 2 : Mise en oeuvre d’une stratégie du KM
1.2.1 Méthodologie de formalisation des savoirs
1.2.2 Le modèle corporate knowledge
1.2.3 Les outils du Knowledge management
1.2.4 Méthodologie de capitalisation des savoirs
1.2.4.1 Cartographie du KM
1.2.4.2 Cartographie des savoirs
1.2.4.3 Cartographie des systèmes d’information
1.2.5 Capitalisation des retours d’expériences
1.2.6 Elaboration d’un référentiel par point de vue
1.2.7 Gestion des connaissances et gestion par projet
1.2.7.1 Connaissance, un concept en évolution
1.2.7.2 Gestion par projet et gestion de connaissances tacites
1.2.7.3 Modes d’apprentissage dans la gestion par projet
1.2.7.4 Structures organisationnelles des grands groupes
1.2.7.5 Limites de la gestion par projet
1.2.8 Ingénierie de la connaissance
1.2.9 Utilisation des NTIC
1.2.10 Pilotage du projet KM
1.2.11 Facteurs de réussite d’un projet KM
Chapitre 2 : Identification de la DGI
2.1 Section 1 : Direction Générale des Impôts 79
2.1.1 Les ressources humaines de la DGI 80
2.1.1.1 Effectifs 81
2.1.1.2 Répartition géographique 82
2.1.1.3 Répartition des effectifs par âge 83
2.1.1.4 Répartition des effectifs par sexe 84
2.1.1.5 Répartition des effectifs par grade 86
2.1.1.6 Répartition des effectifs par diplôme 86
2.1.1.7 Répartition des effectifs par responsabilité 86
2.1.1.8 Répartition des effectifs par métier 87
2.1.2 Déconcentration des actes de gestion 88
2.1.2.1 Gestion prévisionnelle des effectifs, emplois et compétences 88
2.1.2.2 Objectifs de la GPEEC 88
2.1.2.3 Résultats attendus 88
2.1.3 Formation 89
2.1.3.1 Formation initiale 89
2.1.3.2 Formation continue 90
2.1.3.3 Formation dans le cadre de la coopération internationale
2.1.4 Politique de communication 94
2.1.4.1 La communication interne 94
2.1.4.2 Partage de l’information 94
2.1.4.3 Développement de l’écoute 94
2.1.4.4 Utilisation des outils fédérateurs 94
2.1.4.5 Communication externe 94
2.1.4.6 Diffusion de la documentation fiscale 95
2.1.4.7 Opération de relations publiques 95
2.1.5 Système d’information 96
2.1.5.1 Développement et déploiement des applications informatiques 97
2.1.5.2 Bureautique 97
2.1.5.3 Messagerie électronique, Internet et réseaux 98
2.1.5.4 Equipements informatiques et leurs exploitations 99
2.1.5.5 Logistique 100
2.2 Section 2 : Direction du contrôle fiscal (DCF) 103
2.2.1 Présentation de la DCF : organisation et attributions 103
2.2.1.1 Au niveau de l’Administration centrale 103
2.2.1.2 Au niveau des Services Extérieurs 108
2.2.2 Effectif des vérificateurs 111
2.2.3 Droit de contrôle 111
2.2.4 Vérification de la comptabilité 112
2.2.5 Droit de communication et d’échanges d’informations 113
2.2.6 Profil des vérificateurs des impôts 114
2.2.7 Recherches d’informations 115
2.2.8 Méthode de recherches des renseignements 116
PARTIE 2 : ELABORATION D’UNE STRATEGIE DU KM POUR LES VERIFICATEURS DE LA DGI
Chapitre 1 : Diagnostic stratégique
1.1 Section 1 : Démarche, guide d’entretien et résultats de l’enquête 120
1.1.1 Démarche 121
1.1.1.1 Définition du problème à résoudre 122
1.1.1.2 Analyse documentaire 122
1.1.1.3 Objectifs de la recherche 123
1.1.1.4 Exploration du terrain
1.1.2 Guide d’entretien 127
1.1.2.1 Structures et organisation 128
1.1.2.2 Moyens d’accès à l’information 129
1.1.2.3 Connaissances fiscales 129
1.1.2.4 Culture de partage et motivation 131
1.1.3 Analyse des résultats de l’enquête 131
1.1.3.1 Identification de l’enquêté et de son contexte 132
1.1.3.2 Identification et analyse de la CF produite et les supports utilisés
1.1.3.3 Analyse des besoins et attentes des vérificateurs 143
1.1.3.4 Structures et perception de la gestion de connaissances 147
1.2 Section 2 : Bilan du diagnostic stratégique 150
1.2.1 Opportunités à retenir et menaces à éviter de l’environnement externe
1.2.1.1 Opportunités à retenir 151
1.2.1.2 Menaces à éviter 155
1.2.2 Forces à retenir et faiblesses à éviter de l’environnement interne
1.2.2.1 Forces de l’environnement interne à retenir 158
1.2.2.2 Faiblesses de l’environnement interne à éviter 164
Chapitre 2 : Stratégie de la gestion de connaissances pour la DGI
2.1 Section 1 : Recommandations 174
2.1.1 Etapes et développement 174
2.1.2 Partage des connaissances 187
2.1.3 Mesure pour sensibiliser la DGI au KM 190
2.1.4 Exemples du KM 190
2.2 Section 2 : Mise en oeuvre des recommandations 193
2.2.1 Etapes d’une méthodologie de la gestion de connaissances 193
2.2.2 Modes de conversion des connaissances fiscales 198
2.2.3 Capitalisation des connaissances fiscales 201
2.2.3.1 Capitalisation de connaissances tacites 202
2.2.3.2 Capitalisation de connaissances explicites 204
2.2.3.3 Outils de capitalisation de connaissances 205
2.2.4 Transfert de connaissances 207
2.2.5 Les facilitant et les freins du projet KM 210
2.2.5.1 Les facilitant du projet KM 210
2.2.5.2 Les freins du projet KM