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Vers une approche spécifique de gouvernance de l’entreprise familiale
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Type de document : Article académique
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Extraits et sommaire de ce document
Selon « Family Business Institute », seulement 30% des entreprises familiales survivent à la deuxième génération, 12% durent jusqu’à la troisième, et environ 3% prospèrent à la quatrième génération ou au-delà. Ces statistiques sont alarmantes car les entreprises familiales constituent sans conteste la forme la plus répandue de l’initiative privée de par le monde. Elles transcendent entre toutes les tailles d’entreprises (TPE, PME, grandes entreprises). Leur prévalence économique n’a pas pourtant eu sa contrepartie en intérêt puisque jusqu’à un passé récent le capitalisme familial a été rattaché à une image d’entreprises cloisonnées autour des logiques de la rente et du népotisme.
Nombreuses sont cependant les études qui attestent aujourd’hui de la vision à long terme de ces organisations. Quitte à s’engager dans un contre-courant, le contrôle familial du capital de ses sociétés qui a longtemps été décrit comme expression de formes anciennes, vieillissantes aux antipodes des rigueurs de la finance, constitue aussi l’envers d’une organisation qui a pour propriétés de soustraire les entreprises familiales aux emballements court-termistes des marchés financiers, d’allonger les horizons temporels et de stabiliser les cadres de l’investissement (Wang et Zhou 2012). La conscience de l’importance de ces atouts et la prévalence du poids économique des entreprises familiales ont permis une nette amélioration de leur image. Pourtant, en réalité, malgré leur résilience organisationnelle et leur performance, une part importante des entreprises familiales peinent à survivre au-delà des premières générations.
Au –delà de s’attarder sur le symptôme en analysant leurs spécificités, nous avons jugé pertinent d’aller chercher les causes profondes de cette rupture douloureuse tant au niveau économique que social. Nous étudions les facteurs clés de succès des sociétés qui ont réussi le défi de la continuité. A ce niveau, de plus en plus d’écrits corroborent l’idée de l’enjeu des mécanismes familiaux de la gouvernance et de leur importance en tant que facteur de stabilisation et de préservation de l’harmonie familiale qui est au coeur de la pérennité (Berent-Braun et Uhlaner 2012, Fahed-Sreih 2009 et Tower et al. 2007).
Donc, fondamentalement, l’entreprise familiale de par ses spécificités congénitales qui naissent de l’entremêlement tant économique, social et émotionnel entre la famille et l’entreprise nécessite une relecture du cadre de l’étude de sa gouvernance (partie I).
Cette porosité entre plusieurs systèmes parfois avec des finalités et des logiques différentes pour ne pas dire antinomiques et finit par créer les principales raisons de fragilisation des entreprises familiales. L’enjeu de la préservation de la continuité passe alors par la prise en considération de la gouvernance de l’entreprise familiale en tant que philosophie axée autour du management des équilibres entre les intérêts de la famille, de l’entreprise elle-même et des membres de la famille (partie II).
L'approche méthodologique de cette recherche est qualitative. L’étude empirique menée auprès des entreprises familiales marocaine à forte maturité a soulevé les principaux enjeux de la gouvernance de ces entreprises ainsi que les instances et les dispositifs préconisés pour sa mise en oeuvre. Les dirigeants des entreprises familiales étudiées sont conscients de l’enjeu que présente la mise en oeuvre de dispositifs familiaux de maintien de l’intensité du lien et de l’engagement familiaux en vue d’éviter l’effritement du contrôle familial. Souvent, les entreprises familiales meurent avec le temps.
La dispersion du clan familial au grès de l’évolution des générations finit par entacher le déroulement des processus économiques de l’entreprise. L’importance de la structuration du fonctionnement de la famille et la clarification de son interface avec l’entreprise, la prise en compte des attentes des membres familiaux, la lutte contre l’atténuation des liens familiaux, les rivalités et les crises émotionnelles surgissent alors comme les principaux enjeux de la gouvernance de l’entreprise familiale. Les réunions de famille, les processus de socialisation des descendants, la charte familiale et les instances familiales se placent alors au coeur de cette problématique qui obnubile la majorité des dirigeants et de plus en plus les pouvoirs publics et la communauté économique (partie III).
[…]
La bonne gouvernance des entreprises familiales nécessite une rupture dans la philosophie de fonctionnement de la famille qui fonctionne selon un registre purement émotionnel. Elle passe alors par l’éclaircissement de la stratégie, de l’organisation, de l’interface entre la famille et l’entreprise et surtout par la prise en compte des attentes des parties prenantes y compris les membres familiaux non impliqués dans la direction. Ceux-ci peuvent s’avérer aussi destructeurs qu’une baisse de conjoncture pressante pour l’avenir de l’entreprise. De leur engagement à l’égard de l’avenir de l’entreprise dépendra la capacité à pérenniser l’entreprise. La gouvernance de l’entreprise familiale devient alors pour une grande part une gestion des processus familiaux qu’il faut encadrer par la mise en place de mécanismes de gouvernance appropriés.
La gouvernance interpelle aussi un effort, non évoqué dans cet article, d’une meilleure discipline au niveau juridique ; dimension au centre de laquelle se situe l’intérêt social de l’entreprise elle-même. Une telle amélioration devrait passer par une meilleure sensibilisation des chefs des entreprises familiales aux risques naissant de certains comportements non conformes aux dispositions légales tant au niveau juridique que fiscal, mais aussi aux dispositifs apportés par la loi pour leur faciliter cette mise en conformité.
Nous évoquons à titre d’illustration le risque de se retrouver dans le cas des conventions interdites de par les mécanismes de financement souvent instaurés directement entre les sociétés appartenant à la famille pour consolider le financement de certaines d’entre elles, habitudes que les diverses dispositions ressortant des lois sur les sociétés, mais aussi la loi bancaire interdisent expressément. Un tel risque est souvent ignoré par les chefs des entreprises familiales ; mais ce qui est regrettable encore plus c’est l’ignorance des possibilités offertes par le dispositif juridique du holding et les incitations fiscales en vue d’accompagner les groupes familiaux pour leur adoption.
Tant de questions à ce niveau restent à éclaircir auprès des managers et seule une conscience de mener ce chantier nous permettra d’évoquer une bonne gouvernance de nos entreprises familiales. Encore faut-il que les pouvoirs publics soient impliqués dans ce processus. Au-delà des mesures ponctuelles, ils doivent faire preuve d’une réelle volonté d’améliorer la visibilité qu’ont les dirigeants familiaux du point de vue juridique, fiscal et financier, tant il est vrai qu’il ne suffit pas de réformer les procédures pour modifier les comportements dans un domaine ou non seulement les contraintes opérationnelles, incitations ou les mécanismes mais plus le poids des habitudes jouent un rôle plus que décisif.

2. L’entreprise familiale nécessite une relecture du cadre de la gouvernance traditionnel
a. Le contexte relationnel du contrôle familial
b. La volonté de préservation du contrôle familial
2.2. Les risques qui justifient la nécessité d’une vision particulière de la gouvernance des entreprises familiales
a. Le risque des conflits familiaux
b. Les risques d’erreurs stratégiques
c. L’aversion des fondateurs à planifier leur succession
3. Le besoin de réflexion sur une grille de lecture spécifique à l’entreprise familiale
3.1 La gouvernance de l’entreprise familiale en tant que philosophie axée autour du management des équilibres entre les intérêts de la famille, de l’entreprise elle-même et des membres de la famille
a. Le maintien de l’équilibre entre les intérêts des différentes composantes de l’entreprise familiale
b. La prise de conscience de l’éclosion du risque d’atténuation des liens et de l’engagement familiaux à long terme
3.2 La gouvernance de l’entreprise familiale interpelle des dispositifs organisationnels et institutionnels centrés autour de la famille
3.3 La holding familiale est un véritable levier juridique au service de la préservation du contrôle familial
3.4 La charte familiale et les instances familiales sont au coeur du dispositif de gouvernance des entreprises familiales
a. La charte familiale
b. L’organisation des instances familiales
3.5 La bonne gouvernance passe aussi par la prise en compte des attentes des parties prenantes
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Jumia