Le contrôle de gestion tel que les ouvrages le définissent actuellement semble de plus en plus s'éloigner de son rôle antérieur de support du service comptable. Relayé jusqu'alors à effectuer le reporting financier et à trouver les clés de répartition analytiques, son rôle évolue considérablement. Le contrôle de gestion est né du besoin de maîtriser des unités décentralisées, de répartir et de contrôler les filiales de groupes de plus en plus complexes et dématérialisés. Son rôle actuel est de plus en plus basé sur une notion de qualité et de benchmarking.
Le contrôleur de gestion prend ainsi une dimension à la fois plus opérationnelle et plus stratégique selon le service et la structure dans laquelle il travaille. Il réintègre, dans un certain nombre de cas, les lignes hiérarchiques dans la mesure ou sa fonction elle même mute de par la nouvelle place que jouent ou peuvent jouer les acteurs.
Ayant connaissance de ces faits et vu le besoin au sein de notre Entreprise de diagnostiquer et d’analyser nos ressources humaines en vue de mesurer leur performance; construire un suivi efficace de la masse salariale et de l'ensemble des coûts sociaux et élaborer et suivre nos budgets d’effectifs et des frais de personnel, nous allons essayer, afin de répondre à ces besoins, dans une première partie, de diagnostiquer nos ressources humaines, puis dans une seconde partie définir les principes et méthodologies du CGS, l’importance et la mise en place d’indicateurs et des tableaux de bords sociaux puis l’élaboration des budgets d’effectif et des frais de personnel.
Conclusion : De leur conception à leur réalisation, en passant par leur suivi, les budgets de frais de personnel sont très variés et complexes. Ils constituent le coeur même du contrôle de gestion sociale.
Le travail budgétaire repose sur un terrain relativement mouvant. Il balance entre le respect des contraintes légales (rémunération, cotisation patronales, fixation des temps et rythmes de travail) et le hasard par la nature même de la gestion d’hommes et de femmes.
Ainsi, il n’y aura jamais suffisamment de simulations, de projections différentes pour déterminer avec exactitude un budget de frais de personnel. Néanmoins, la mise en place d’un système d’information des RH performant, assis sur un système informatique le plus adapté à l’organisation s’avère indispensable.

Partie I : Diagnostic des RH de la société LRM
Chapitre 1 : Présentation de la société LRM
Chapitre 2 : Diagnostic des Ressources Humaines
- Pyramide des âges
- Effectif
- Masse salariale
Partie II : Contrôle de Gestion Sociale
Chapitre 1 : Principes et méthodologie
Chapitre 2 : Tableaux de bords sociaux
- Indicateurs de suivi des effectifs
- Indicateurs liés à la sécurité
- Indicateurs liés à la masse salariale
- Indicateurs liés à l’absentéisme et son coût
Chapitre 3 : Contrôle budgétaire
- Budgétisation des effectifs
- Budgétisation des frais de personnel