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Le management des entreprises à prestations artistiques
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Type de document : Thèse de doctorat
Nombre de pages : 357
Format : .Pdf
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Extraits et sommaire de ce document
Les enjeux contemporains des rapports entre art et commerce ayant été brièvement posés, nous allons maintenant positionner nos questions de recherche dans la littérature existante. Toutefois, nous nous contenterons de donner un aperçu succinct de ce questionnement, car la construction de notre problématique, ainsi que la proposition d’un nouveau cadre d’analyse pour y répondre, sont en fait les objets d’étude de la Partie 1 de cette thèse. Pour le moment, nous commençons par présenter les limites des approches dominantes pour notre étude. Puis nous évoquons les deux nouveaux axes de problématisation majeurs retenus pour notre travail.
a. Étudier des formes de rationalisation émergentes de l’activité artistique
Le corpus gestionnaire actuellement dominant sur les questions que nous étudions, se nomme le « arts management ». Ce champ de recherche est né aux États-unis, au cours des années soixante. En règle général, les travaux de ce champ ont d’abord cherché à imposer de nouveaux impératifs économiques aux organisations artistiques et culturelles (Chong 2002), particulièrement sur des questions de marketing (Kotler 1967; Kotler et Levy 1969), avant de tenter de s’autonomiser récemment, en enrichissant les approches managériales traditionnelles (Evrard et Colbert 2000).
Reprenant en grande partie la distinction économique initiale entre « marché de la culture » et « marché de l’art », les auteurs du « arts management » ont alors tenté de conceptualiser un modèle de management « adapté » aux organisations du « secteurs des arts ». Selon ces auteurs, les entreprises de ce secteur se distinguent par une logique du produit par rapport à une logique de marché classique (voir par exemple : (Colbert, Nantel, Bilodeau et al. 1993; Evrard, Busson, Cauvin et al. 1993)). Autrement dit, les objectifs de ces organisations sont avant tout artistiques et orientés sur une recherche personnelle de (ou des) l’artiste(s), souvent à l’origine du projet d’entreprise.
En ce sens, les entreprises du secteur des arts ne visent pas uniquement une croissance « commerciale », mais également un accroissement du projet artistique initial. Par ailleurs, les auteurs relèvent que les oeuvres produites ne sont généralement pas industrialisées, mais qu’elles s’inscrivent dans une logique « prototypique », c’est-à-dire comme autant de tentatives individuées, de trouver un « public », dont l’existence n’est pas assurée. En d’autres termes, ces entreprises ne visent pas un « segment de marché » donné, mais cherchent à en construire de nouveaux, potentiellement capables de comprendre leur démarche singulière de création, souvent en dehors des « formats » habituels.
Mais le corpus du « arts management » est-il alors suffisant pour prendre en compte ces nouvelles logiques entrepreneuriales des « mondes de l’art » ? Car, force est de constater que les travaux du « arts management », quoiqu’en évolution continue, ont principalement porté sur des formes d’organisations artistiques assez traditionnelles, comme les musées, les orchestres symphoniques, les théâtres,… Or, dans ces organisations, les enjeux de gestion structurants ont, grosso modo, déjà été réglés par l’histoire (existence de professions reconnues, existence de dispositifs de valorisation des oeuvres, méthodes de conception suffisamment partagées…).
Autrement dit, tant les phénomènes observés par les auteurs, que les questions de recherche associées, renvoient davantage à un modèle d’administration culturelle (Dewey 2004), de structures existantes, qu’à un modèle de management de la construction de nouvelles structures, adaptées aux logiques artistiques contemporaines.
Certains éléments nous laissent alors penser que des crises seront à prévoir sur la nature de la croissance recherchée par ces entreprises, sur l’organisation de l’activité marchande, sur la mesure de la performance, ainsi que sur l’organisation de la fonction managériale. Dans cette thèse, nous suggérerons ainsi qu’un « modèle étendu » de management sera nécessaire dans certaines situations que nous préciserons.
b. Sortir du paradigme de la « small creative firm » : caractériser les processus de symbolisation artistiques
Si les « industries culturelles » semblent finalement renvoyer à des logiques managériales assez classiques (Björkegren 1993, 1996), les entreprises de la « frange artistique », paraissent aujourd’hui nécessiter de repenser les modèles traditionnels de management (Bilton 2006). Pour autant, il nous semble que la compréhension des logiques propres à ces entreprises, demeure encore insuffisante. Comme nous l’avons vu, la difficulté à qualifier l’activité artistique a conduit à un élargissement des notions, où tout est finalement labellisé « créatif ». Mais, selon nous, cet élargissement se fait, in fine, au détriment d’une compréhension des spécificités de l’activité artistique et de leur impact sur le management.
Dans cette optique, notre thèse cherchera, autant que possible, à sortir du paradigme de la « small creative firm » et à revenir à une caractérisation plus fine de l’activité artistique elle-même. Sur ce dernier point, notre approche se différenciera également des approches classiques qui ont cherché à caractériser la spécificité des « biens » artistiques. En effet, la doctrine dominante revient à considérer les produits ou services artistiques comme des biens « symboliques » (Bilton 2006) ou « sémiotiques » (Lash et Urry 1994; Barrère et Santagata 1999), i.e. dont la valeur a une forte composante immatérielle.
Or, sans entrer en contradiction avec ces analyses, ont peut toutefois s’interroger sur de tels fonctionnements symboliques « artistiques » : quelles en sont les conditions d’existence ? À quelle classe de processus signifiants renvoient-t-ils ? Peut-on agir sur ces processus, les gérer ?... Telles seront les nouvelles questions auxquelles nous chercherons à répondre au cours de cette étude.
c. Deux nouveaux axes de problématisation : activités de conception et de jugement
Dans la Partie 1 de cette thèse, nous allons voir que deux types de littérature « externes » aux disciplines traditionnelles de l’administration d’entreprise nous permettrons d’avancer dans ce questionnement et d’enrichir notre problématique initiale.
Ainsi, les travaux du champ de l’ « esthétique organisationnelle » (Taylor et Hansen 2005), nous fourniront un premier axe de problématisation. Ces approches nous éclaireront, par exemple, sur les crises prévisibles dans les entreprises à prestations artistiques, notamment en raison de l’introduction du jugement esthétique dans l’organisation (Guillet de Monthoux 2004). Elles confirmeront également, que la question de la signification (Sicca 2000), peu problématisée dans les approches managériales classiques, est en fait centrale pour comprendre les difficultés que pose le management de ces entreprises. Nous ferons ainsi de la signification artistique, un axe majeur de problématisation.
Par ailleurs, les travaux récents du CGS3, sur le management de l’innovation et des activités de conception (Hatchuel, Le Masson et Weil 2006; Le Masson, Weil et Hatchuel 2006; Segrestin 2006), nous fourniront alors un second axe de problématisation. En effet, ils nous permettront de montrer que, tout en étant singulière, l’activité artistique n’échappe pas à l’histoire des grandes traditions de la conception (ex : architecture, ingénierie).
De nouvelles questions apparaîtront : comment organiser le travail de création d’un artiste ? Comment le rendre visible à ses clients et/ou à son public ? Quelles ressources lui attribuer ?... Autrement dit, notre problématique initiale s’étendra à la compréhension des logiques d’expansion en art (Hatchuel et Weil 2002a), ainsi qu’à l’examen de la nature des langages de la conception artistique.
Ces deux axes de problématisation viseront, à chaque fois, à apporter des réponses à de nouveaux types de crises, afin de restaurer de nouvelles capacités d’action managériale.

PARTIE 1
I. Le management des entreprises artistiques : les limites des approches classiques

I.A. Les figures managériales classiques sont-elles suffisantes
1. Le « managerial work » : une réflexion sur la nature de l’activité managériale
2. L’activité managériale dans les contextes stables : la figure de l’ « administrateur »
3. L’activité managériale dans les contextes émergents : la figure de l’ « entrepreneur »
4. L’insuffisance des représentations classiques pour les contextes artistiques
5. L’activité managériale dans les contextes artistiques : quelle figure managériale ?
I.B. La réponse dominante : un agenda managérial « adapté »
1. Le « arts management » : un corpus destiné à l’administration culturelle
2. Apports et limites des travaux en stratégie d’entreprise
3. Apports et limites des travaux en marketing des arts
4. Apports et limites des travaux sur les fonctions de contrôle
5. Apports et limites des travaux en gestion des ressources humaines
Conclusion-synthèse : la nécessité d’un agenda managérial « étendu »
II. La gestion des espaces de conception et de jugement : un cadre analytique étendu
II.A. Jugement esthétique et management: de nouveaux types de crises à gérer
1. L’ « esthétique organisationnelle » : un champ de recherche hétérogène
2. La croissance : « Valeur » versus « Signification »
3. L’activité marchande : « Marché » versus « Scène artistique »
4. La performance : « Efficacité » versus « Beauté »
5. La prise de décision : « Planification » versus « Improvisation »
II.B. Restaurer des capacités d’action managériale : le point de vue de la conception
1. La caractérisation de l’activité artistique en tant qu’activité de conception
2. Les crises managériales des EPA : vers de nouveaux leviers d’action managériaux
3. Les EPA : l’insuffisance des cas empiriques classiques
4. Les résultats attendus de la thèse : trois types de contribution
5. Une démarche de recherche en trois temps : mise à l’épreuve, exploration et validation
PARTIE 2
I. Le cas d’une entreprise opérant dans la création de « jardins artistiques »

I.A. Brève généalogie des référentiels artistiques du jardin en occident
1. Des pratiques horticoles aux pratiques ornementales : de nouveaux critères de jugement du jardin
2. L’invention d’un nouvel espace de conception du jardin : la naissance du topiarius
3. L’architectus: au centre d’un référentiel artistique concurrent plus abouti
4. De la Renaissance au paysagisme moderne : la prédominance du référentiel de l’architecte
5. Jardins contemporains : nouveau référentiel artistique et réminiscences « topiaristes »
I.B. Un cas « découverte » : l’embryologie singulière de l’entreprise H.
1. De l’activité artistique à la prestation marchande
2. Comment organiser les prestations de création personnalisée ?
3. L’entreprise H. : les difficultés de la délégation managériale
4. Comment co-construire un référentiel artistique adapté ?
5. Une croissance fondée sur la multiplication de prestations artistiques
I.C. Le dispositif méthodologique : immersion et intervention
1. Pourquoi choisir une recherche-intervention ?
2. La nature de nos relations avec l’organisation
3. La nature de nos questions de recherche
4. L’organisation méthodologique d’une « double identité »
5. Aperçu du déroulement de la recherche-intervention
II. La découverte du modèle de l’EPA : vers un nouvel agenda managérial
II.A. L’insuffisance des modèles classiques pour gérer de nouveaux types de crises
1. La croissance : les crises de l’ « investissement potentialistique »
2. La performance : les limites des critères d’efficacité classique
3. La co-direction : comment restaurer des objets de gestion partagés ?
4. L’activité marchande : la gestion du référentiel artistique en défaut
5. Comment reconstruire le référentiel de l’artiste ?
II.B. Agir sur le référentiel de l’artiste : une « logique de précision » suffit-elle
1. L’introduction d’une gestion de projet : des axes de progrès classiques
2. Sur l’espace de conception : de l’activité artistique aux méthodes de conception
3. Sur l’espace de jugement : restructurer la relation client
4. Apports et limites de la restructuration : de nouvelles interrogations
5. Les limites de la conception réglée : le poids du modèle de l’architecte
II.C. La « main invisible » de l’artiste : la restauration d’une logique artistique
1. Un désenchevêtrement des langages de conception : de nouveaux axes de progrès
2. Sur l’espace de conception : gérer un potentiel de signification
3. Sur l’espace de jugement : construire le « regard » du client
4. Restaurer des objets de gestion partagés : l’organisation de l’« Atelier » de l’artiste
5. La régénération du référentiel de l’artiste : vers le modèle de l’EPA
PARTIE 3
I. Interprétation théorique: le management des processus de densification

I.A. La logique du détail artistique : de la précision aux processus de densification
1. Une énigme issue du cas : comment comprendre la logique du « détail signifiant » en art ?
2. L’apport de Nelson Goodman : une théorie analytique des langages de l’art
3. Une interprétation théorique du cas : retour sur le « malaise du détail »
4. Logique de signification en art : la notion de « densification »
5. Une interprétation de la densification dans la théorie C/K
I.B. Une modélisation du fonctionnement des EPA : densification, chaînes signifiantes et puissance d’exemplification
1. De l’entreprise H. au modèle de l’EPA
2. La densification comme dynamique conjointe des espaces EC/EJ
3. Un nouvel objet de gestion : le management des « chaînes signifiantes »
4. Un nouveau critère de performance : la maximisation du potentiel de signification
5. Artiste, client, manager: des figures d’acteurs à reconstruire
II. Portée et autres cas : vers une théorie contingente du management des EPA
II.A. Méthodologie : une étude qualitative de cas multiples
1. Présentation générale des cas étudiés
2. Une combinaison de méthodologies qualitatives
3. Une monographie historique issue de la littérature
4. Une diversité de situations organisationnelles
5. Les limites méthodologiques
II.B. Résultats : quatre cas de gestion de la tension entre art et commerce
1. F.C. : la trajectoire originale d’un graphiste illustrateur free lance
2. Cinémano : la trajectoire en « dents de scie » d’un collectif de réalisateurs
3. Scénolux : la trajectoire réussie d’un binôme dirigeant
4. Le TAM : la trajectoire mouvementée d’un binôme dirigeant
5. Quelques précisions sur les résultats des cas
II.C. Discussion : vers une compréhension de trajectoires différenciées
1. L’identification partagée de la densification : un facteur explicatif puissant
2. Une relecture des études de cas: des enseignements transversaux
3. Une modélisation générale des dynamiques de croissance des EPA
4. Vers une loi de contingence du management des EPA
5. Comment prédire les combinaisons « efficaces » des agendas classique (M1) et étendu (M2) ?
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