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Dispositif de gestion des Hauts Potentiels et dirigeants chez Barid Al Maghrib
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Type de document : Mémoire/PFE
Nombre de pages : 74
Format : .Pdf
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Extraits et sommaire de ce document
Ce qui fait la réussite d’une entreprise, c’est la qualité de ses dirigeants et managers, ceux qui oeuvrent pour la réalisation de sa vision. Et ce n’est pas un hasard qu’aujourd’hui, bon nombre d’entreprises ont institué un service, voire un département dédiés à la gestion de cette catégorie.
Le choix n’est pas fortuit. Avoir les bons dirigeants et managers est une gageure pour la pérennité et la survie de l’entreprise, mais aussi sa croissance et son développement. Cependant, l’objectif primordial n’est pas seulement de les avoir à un instant donné, mais l’essentiel c’est de préparer la relève et la « reproduction » des dirigeants de demain.
D’où l’intérêt de ce travail qui vise à concevoir et mettre en place tout un dispositif de gestion à destination des managers et dirigeants de Poste Maroc (PM). En effet, la finalité de cet essai est de permettre à l’entreprise de gérer d’une manière efficace et pertinente ses Potentiels, Hauts Potentiels et Dirigeants (PHPD) avec la définition d’outils appropriés. Tout cela en étroite liaison avec les orientations stratégiques de l’entreprise.
L’élaboration de ces outils doit respecter les spécificités de l’entreprise pour qu’ils puissent être implémentés et aboutir aux résultats escomptés. Il faut reconnaitre que beaucoup de dispositifs existent à la fois sur le marché et dans la littérature qui traite de cette problématique.
Mais trouver les bons outils et les bonnes pratiques qui répondent avec pertinence aux attentes de l’entreprise demeure une tâche pour le moins délicatement réalisable. La question est d’une telle subtilité que tout un travail en amont est nécessaire pour pouvoir concevoir un dispositif adapté aux spécificités et contexte de PM.
Pour arriver à cela, la démarche retenue repose sur trois axes essentiels : Une revue des principales pratiques et outils développés dans la littérature spécialisée et ceux observés dans d’autres entreprises ; Le diagnostic du dispositif actuel mis en place à PM pour dégager ses points forts et faibles dans la perspective de bâtir un nouveau dispositif en phase avec le contexte et les orientations de PM ; La conception et la construction du nouveau dispositif en tenant compte des deux axes précédents mais aussi des spécificités et contexte de PM.
Ces axes sont déclinés le long de ce travail. En effet, trois chapitres sont développés. Le premier est consacré à une présentation théorique relatant les différents pratiques et outils utilisés en matière de gestion des PHPD.
Le deuxième chapitre concerne d’abord l’exposé du contexte et de l’environnement de PM en mettant l’accent sur les aspects liés à la gestion des PHPD. Cet exposé servira comme élément d’entrée au diagnostic du dispositif actuel de gestion des PHPD afin de dégager les insuffisances qui sont prises en considération lors de la conception et l’élaboration du nouveau dispositif.
Celui-ci fait l’objet du troisième chapitre. Le nouveau dispositif est le fruit d’un travail de groupe qui a abouti à la conception, l’élaboration et le développement des outils destinés à la gestion des PHPD. L’objectif n’était pas la production d’une palette d’outils aussi performants soient-ils, mais plutôt d’arriver à des outils facilement maniables et exploitables par les utilisateurs notamment les dirigeants et les managers.
Le dispositif élaboré est appelé à accompagner l’entreprise dans son ambition de moderniser sa gestion des ressources humaines en mettant l’accent sur la compétence comme étant la pierre angulaire de toutes les décisions RH. Il vient compléter, par conséquent, un ensemble d’outils RH déjà élaborés à PM.
L’ambition de se diriger vers une GRH axée sur les emplois et les compétences nécessite la mise en place de dispositifs, d’outils et de pratiques qui facilitent l’exploitation et le traitement des informations remontées, mais encore faut-il que celles-ci soient objectives et reflètent dans une large mesure la réalité.
Cette panoplie d’outils marque évidemment le passage d’une gestion caractérisée par des règles et pratiques devenues obsolètes et inadaptées à un management par les compétences où l’excellence, la méritocratie et la performance priment sur toute autre considération.
La valorisation du potentiel via des outils appropriés et son développement à travers des actions appropriées sont les deux mots d’ordre de ce nouveau dispositif qui met en avant la performance et la méritocratie comme étant deux critères d’une GRH moderne.
D’où, tout un travail de formation, de communication et de sensibilisation est indispensable pour garantir les chances de succès de tels projets dont la composante humaine est le principal facteur-clé de succès. L’aboutissement de ces projets repose essentiellement sur l’implication des dirigeants et des managers qui sont appelés à s’approprier les outils élaborés et en font le bon ambassadeur dans leur travail de tous les jours.
Et comme le précise C. GENOT, professeur à l’université d’Evry lors d’une intervention à l’ISCAE1, c’est le manager premier RH qui se trouve en amont du processus de la gestion des ressources humaines et c’est en grande partie de lui encore qu’en dépend la réussite.

1ER CHAPITRE : POURQUOI ET COMMENT GERE-T-ON LES POTENTIELS, HAUTS POTENTIELS ET DIRIGEANTS (PHPD) ?
I – LES SOUBASSEMENTS DE LA GESTION DES POTENTIELS, HAUTS POTENTIELS ET DIRIGEANTS
1 – LA DIMENSION STRATEGIQUE DE LA GESTION DES PHPD
2 – LE MANAGEMENT PAR LES COMPETENCES
2.1 – Les compétences managériales
2.2 – Les compétences de leadership
3 – LA GESTION DES CARRIERES
II – LES PRATIQUES ET OUTILS DE GESTION DES POTENTIELS, HAUTS POTENTIELS ET DIRIGEANTS
1 – LES PRATIQUES ET OUTILS DE PLANIFICATION
1.1 – La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
1.2 – Les organigrammes de remplacement ou Replacement Charts
1.3 – Les plans de succession
1.4 – La gestion par vivier
2 – LES PRATIQUES ET OUTILS D’EVALUATION
2.1 – Les référentiels des compétences
2.2 – Les centres d’évaluation des potentiels ou Assessment Centers
2.3 – L’entretien annuel
2.4 – L’évaluation à 360°
3 – LES PRATIQUES ET ACTIONS DE MISE ENOEUVRE
2EME CHAPITRE : DIAGNOSTIC DU DISPOSITIF ACTUEL DE GESTION DES POTENTIELS, HAUTS POTENTIELS ET DIRIGEANTS A POSTE MAROC
I – DISPOSITIF ACTUEL DE GESTION DES PHPD
II – DIAGNOSTIC DU DISPOSITIF ACTUEL DE GESTION DES PHPD
3EME CHAPITRE : LE NOUVEAU DISPOSITIF DE GESTION DES POTENTIELS, HAUTS POTENTIELS ET DIRIGEANTS A POSTE MAROC
I – COMMENT SE DEFINISSENT LES DIRIGEANTS, LES MANAGERS ET LES PROFESSIONNELS A POSTEMAROC (PM) ?
1 – LES DIRIGEANTS
2 – LES MANAGERS
3 – LES PROFESSIONNELS
II – LES COMPETENCES COMPORTEMENTALES
1 – LE REFERENTIEL DES COMPETENCES COMPORTEMENTALES
2 – LES PRINCIPES SOUS-JACENTS A L’ELABORATION DU REFERENTIEL DES CC
3 – COMMENT LIRE LES COMPETENCES COMPORTEMENTALES ?
III – L’EVALUATION DES COMPETENCES COMPORTEMENTALES
1 – PRINCIPES D’EVALUATION
2 –MODE D’EVALUATION
2.1 – L’évaluation des Potentiels
2.2 – L’évaluation des Hauts Potentiels
IV – LA GESTION DES VIVIERS DES POTENTIELS ET DES HP
1 – LE VIVIER DES POTENTIELS
1.1 – Les raisons d’être du vivier
1.2 – Les conditions d’accès au vivier des Potentiels
1.3 – Les modalités de gestion du vivier des Potentiels
1.3.1 – Les règles de gestion
1.3.2 – Les actions en faveur des Potentiels
2 – LE VIVIER DES HAUTS POTENTIELS
2.1 – Les raisons d’être du vivier des HP
2.2 – Les conditions d’accès au vivier
2.3 – Les modalités de gestion du vivier des HP
2.3.1 – Les règles de gestion
2.3.2 – Les actions en faveur des HP
IV – LA GESTION PERSONNALISEE DES DIRIGEANTS
V – ACTEURS, ROLES ET RESPONSABILITES
1 – LE SERVICE DE GESTION DES DIRIGEANTS ET HAUTS POTENTIELS
2 – LES EVALUATEURS
3 – LE COMITE DE REVUE DES CARRIERES
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