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Entreprises familiales : Quel modèle de gouvernance pour l’entreprise marocaine ?
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Type de document : Article académique
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Extraits et sommaire de ce document
Beaucoup de principes de bonne gouvernance et de codes de bonne conduite ont été proposés depuis une quinzaine d’années, les plus récents ont mis davantage l’accent sur le fonctionnement des conseils d’administration et sur la notion de contrôle interne. On observe aujourd’hui une certaine maturité des entreprises et plus précisément les entreprises familiales par rapport à la mise en oeuvre de ces bonnes pratiques : rédaction du chapitre relatif au gouvernement d’entreprise dans le rapport annuel (respect des « critères »), identification et évaluation du système de contrôle interne, instauration dans certaines entreprises d’un responsable du contrôle interne, le choix du plan de succession, voire d’une direction de la gouvernance etc.
De fait, les pratiques du management et de la gouvernance répondent à des problématiques diverses qui ne cessent d’évoluer au gré de la croissance de l’entreprise et des contraintes successives qu’elle affronte. Ceci étant, il n’en reste pas moins qu’à chacune des phases de son développement une entreprise peut être bien ou mal gérée quelle que soit sa nature (familiale ou non). Les entreprises familiales constituant la structure la plus répandue il n’est pas surprenant qu’on trouve en leur sein le pire et le meilleur en matière de management. Mais leur résilience et leur dynamique accrue dans les dernières années incitent à penser que le meilleur l’emporte sur le pire et les bonnes pratiques sur les mauvaises.
Comme dans tous les pays, l’entreprise familiale Marocaine inclut tout l’éventail allant de la très petite entreprise au grand groupe et d’une gestion plus ou moins archaïque à un management hautement professionnel. Le fait que le Maroc soit engagé sur la voie d’une bonne croissance tendrait à souligner que les bonnes pratiques l’emportent sur les moins bonnes ; cette croissance devant se poursuivre pour les entreprises qui sauront apporter des réponses aux challenges particuliers qu’elles affrontent.
La perspective d’une forte croissance propre à un pays émergent en représente le premier. Le second est lié au contexte culturel répondant aux besoins d’expression de la jeune génération et conciliant tout à la fois les dimensions francophone, arabe, berbère et musulmane. L’orientation marquée vers les pays dynamiques de l’Afrique subsaharienne sous-entend que le Maroc est bien armé, du fait de son histoire, de sa culture, de sa position géographique
aussi bien que de ses structures de coût. Le challenge de poursuivre la valorisation des activités minières et agroalimentaires qui lui sont spécifiques et de ses savoir-faire traditionnels dans ces domaines rappelle les enjeux d’une pérennisation des entreprises qui constituent les secteurs cités. Enfin, le défi d’exploiter également les nouveaux potentiels industriels découlant de structures salariales très compétitives renvoie à cette nécessité de pérennisation de la structure familiale.
Problématique : Ce constat a motivé le lancement du groupe de réflexion sur : « les différentes vues de la gouvernance d’entreprise familiale ». Les questions qui sous-tendent la démarche de ce groupe sont les suivantes : Qu’est-ce que la gouvernance ? De quoi la gouvernance se nourrit-elle ? Qu’est ce qu’on entend par gouvernance de l’entreprise ? Quel rapport du facteur famille dans le circuit de la gouvernance de l’entreprise ? Qu’en est-il du plan de succession ? Quel modèle de gouvernance à suivre par les entreprises familiales ?
Pour réponde à ces questions, on va éclaircir dans un premier lieu la notion de la gouvernance de l’entreprise et son rapport avec le facteur famille, et dans un second lieu on va mettre le lien entre l’entreprise familiale et l’adoption du plan de succession et par la suite on va proposer un modèle de gouvernance à suivre par les entreprises familiales Marocaines.
[…]
En guise de conclusion, Le caractère familial de l’entreprise est lié à l’intention de transmission de l’entreprise à un membre de la famille. Cette transmission est un processus complexe auquel chaque entreprise doit faire face et qui couvre en réalité deux dimensions inséparables : une dimension patrimoniale et une dimension managériale. Chacune des dimensions fait appel à des connaissances spécifiques : l’une au savoir-faire managérial, l’autre à la compétence juridique, fiscale et financière. Les transferts de direction et de propriété s’effectuent de façon décalée. Le transfert managérial s’enclenche généralement avant le transfert de propriété et s’échelonne sur une durée plus longue.
L’entreprise familiale Marocaine bénéficie d’un ensemble de ressources spécifiques qui lui permettent de surmonter les obstacles qui entravent sa croissance et sa continuité tels que la succession. Ces ressources sont culturelles et managériales. D’une part, les ressources culturelles proviennent de la particularité de l’entreprise familiale qui la situe à l’intersection d’un système familial fonctionnant selon une logique d’émotivité et d’un système entreprise géré selon une logique de rationalité. Elle est ainsi régie par un compromis issu des valeurs, des normes et des objectifs des deux systèmes. Cela permet à ce type d’entreprise d’avoir une
culture, paternaliste dans la plupart des cas, fondée sur les convictions du propriétaire dirigeant et l’éthique de la famille. Cette culture se caractérise par une passion commune pour le travail et l’apprentissage, une gestion prudente de l’interaction entre les ressources de l’entreprise et celles de la famille, une discrétion dans la communication avec l’extérieur et, enfin, une responsabilité sociale qui permet à l’entreprise de s’enraciner dans son environnement. Cette culture particulière de l’entreprise familiale favorise l’apprentissage de la nouvelle génération et son adhésion aux valeurs et convictions du propriétaire dirigeant.
D’autre part, les ressources relatives à la gestion des entreprises familiales découlent des comportements particuliers des propriétaires dirigeants. La centralisation du pouvoir et l’informalité d’organisation et de communication facilitent l’apprentissage du successeur en lui permettant l’accès à tous les départements et en lui laissant une marge où il peut exploiter ses compétences tout en respectant les valeurs de ses prédécesseurs.
D’un autre côté, la gestion des ressources humaines et financières est fondée sur le principe d’indépendance des entreprises familiales. En effet, afin de ne pas perdre le pouvoir, ces entreprises redoutent toute intervention financière extérieure, ce qui facilite la transmission de l’entreprise au successeur désigné. Aussi, les pratiques de GRH dans les entreprises familiales dépendent des valeurs du propriétaire dirigeant et de sa vision de l’entreprise. Cela permet de ressortir un nombre de caractéristiques spécifiques à ces entreprises comme la confiance, l’engagement à long terme des employés, la productivité des membres de la famille, le climat de travail personnalisé, la facilité d’apprentissage, la rémunération selon le besoin, etc. Ces ressources interviennent fortement pendant la succession en permettant au successeur d’asseoir sa crédibilité et sa légitimité et d’avoir des liens étroits avec les employés de son entreprise. Par ailleurs, une transmission managériale ne peut être réussie que si elle est
accompagnée d’une transmission appropriée du patrimoine. Dans cette perspective, le prédécesseur doit choisir la forme de l’entreprise et les modalités de transmission qui permettraient au successeur désigné d’exercer ses pouvoirs en toute liberté, tout en garantissant la continuité de l’activité. Ainsi, la donation reste un outil adéquat de transmission qui donne un avantage fiscal et permet que le successeur en management soit le même en actionnariat, surtout dans le cas où le successeur est une femme.
De plus, la SARL, reconnue par la simplicité de gestion, est la forme d’entreprise la plus appropriée pour permettre une succession patrimoniale sans problèmes. Elle permet de répondre à certaines caractéristiques de l’entreprise familiale comme le désir du propriétaire dirigeant de conserver la propriété et le contrôle entre les mains des membres de la famille. Enfin, la transmission de l’entreprise familiale représente un enjeu considérable vu son impact économique sur l’emploi et le savoir-faire acquis et développé pendant plusieurs générations.
Toutefois, on remarque une absence, sur le plan juridique, d’un dispositif légal quant à la transmission du patrimoine de ce type d’entreprises même si les choix entre les modalités de transmission ne manquent pas. En réponse à l’objet de notre communication, Il s’est avéré que le modèle théorique de la gouvernance de l’entreprise adoptée par la France semble efficace dans la mesure où il a répondu aux besoins des grandes entreprises d’une part et les besoins des PME d’autre part d’une manière séparée chose qui permettrait une maitrise de la gestion interne de chaque entité.
En revanche ce modèle n’a pas été appliqué pour le cas des entreprises Marocaines vu que le Maroc ne dispose pas d’un code de principes de bonne gouvernance d’entreprise familiale d’une part ,et qu’il ne dispose pas d’une entité ou bien un comité chargé de suivi de l’application du code de gouvernance et un comité consultatif pour mettre le lien avec l’ensemble des parties prenantes d’autre part .Par ailleurs, il est à noter que le code des bonnes pratiques de la gouvernance de l’entreprise et établissement public élaboré par la DEPP reste pour l’instant la seule source pour le modèle marocain.

1. Gouvernance de l’entreprise
1.1 Gouvernance de l’entreprise familiale
1.2 Plan de succession
2. Choix méthodologiques de la recherche
2.1 Exemple du modèle de gouvernance en France
2.2 L’exemple de l’entreprise familiale Marocaine
3. Expériences des entreprises familiales
3.1 Vision statistique : Etude PWC
3.2 Modèle de gouvernance de l’entreprise Marocaine
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Jumia