Contrôle de gestion et pilotage de la performance

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Extraits et sommaire de ce document

Ce livre a pour objectif de présenter de façon renouvelée le contrôle de gestion, ses composantes, les problématiques qui l’animent et les outils qui l’appuient. Le contrôle est un processus de pilotage de la performance, exercé par les responsables opérationnels d’une entreprise avec l’appui de leur contrôleur de gestion. C’est une démarche managériale. Cet ouvrage n’est donc pas réservé à des spécialistes du domaine. Il s’adresse en premier lieu à tous les managers d’entreprise (responsables d’entreprises, managers en charge de business units ou de filiales, responsables de départements opérationnels ou fonctionnels), qui sont les acteurs centraux dans la démarche de pilotage. Il est également destiné aux contrôleurs de gestion soucieux de confronter leurs pratiques à des principes directeurs. Enfin, il s’adresse aux étudiants inscrits dans un cursus de formation avancée au management, le pilotage constituant une des facettes de leur futur métier de manager. L’usage courant consiste à appréhender le contrôle de gestion à travers ses outils (comptabilité de gestion, budgets, tableaux de bord, etc.). Cette approche présente certaines limites : elle renforce l’attention portée au caractère technique des outils : comment calculer des coûts de façon pertinente, établir les prix de cession internes ; à quel degré de détail élaborer un budget, quel logiciel de gestion choisir, etc. ? Or la technicité n’est pas en soi un gage de pertinence, c’est-à-dire d’adéquation aux besoins des managers ; par ailleurs, la technicité elle-même a des limites. Même appuyés sur des méthodologies structurées, les outils de gestion ne sont jamais complètement déterminés, ce ne sont pas des « recettes de cuisine ». Leur construction exige un fil directeur ; de nouveaux outils de gestion sont régulièrement introduits sur le marché, souvent justifiés par les évolutions du contexte. Comment distinguer l’effet de mode de la véritable innovation ? Comment ces nouveaux outils se positionnent-ils par rapport aux outils « traditionnels » : sont-ils complémentaires ou substitutifs ? Une grille d’analyse plus globale est nécessaire pour apprécier la portée réelle et les limites des « solutions » proposées. C’est la raison pour laquelle nous avons choisi de structurer cet ouvrage non pas autour des outils mais autour des différentes fonctions que le contrôle de gestion est censé assurer. Ceci permet de positionner les outils de façon plus dynamique en montrant l’usage auquel ils sont destinés, et dans certains cas la pluralité de ces usages. Dégager les fonctions du contrôle de gestion oblige à clarifier les objectifs des outils, ainsi que les principes de construction et d’utilisation qui les guident, que l’on peut perdre de vue en s’attachant à la seule description des outils. Or il est essentiel de conserver ces problématiques générales à l’esprit, car quel que soit leur degré de sophistication technique, les outils ne leur apportent toujours que des réponses imparfaites ou locales. La fonction la plus fréquemment associée au contrôle de gestion est la gestion prévisionnelle, ce qui s’explique par la référence à l’un des outils principaux, le budget. La gestion prévisionnelle s’insère dans une dynamique de pilotage plus large, ou processus de contrôle, ayant elle-même plusieurs objectifs et dimensions. Cette dynamique sera développée dans la partie 2 de l’ouvrage. La focalisation sur les outils de gestion prévisionnelle conduit cependant souvent à sous dimensionner la fonction de définition et de mesure de la performance, qui sous-tend pourtant l’ensemble du processus de contrôle. Or nous verrons que cette fonction est fondamentale, multidimensionnelle et en pleine évolution, comme en témoigne depuis plusieurs années l’émergence d’outils de mesure de la performance comme le Balanced Scorecard ou l’EVA®. C’est la raison pour laquelle la partie 1 de l’ouvrage lui sera consacrée.
La partie 3 de l’ouvrage développera certaines questions d’organisation importantes. En premier lieu, on observe fréquemment dans les entreprises, en complément des systèmes de pilotage récurrents, des outils plus ponctuels de pilotage de la performance appelés « programmes d’amélioration de la performance » : programmes de réduction de coût, d’amélioration de la qualité, démarches de type six sigma, etc. Ces programmes sont souvent méconnus et leur positionnement par rapport aux démarches « classiques » de pilotage peu clair. Le chapitre 7 leur sera dédié. Par ailleurs, un système de contrôle de gestion exige, en appui, un système d’information performant et adapté. Or ces systèmes ont eux-mêmes connu des évolutions profondes qui ne sont pas sans conséquences sur les possibilités offertes aux systèmes de gestion. Un panorama général de ces évolutions sera proposé au chapitre 8. Enfin, la distinction opérée entre démarche de contrôle et fonction de contrôleur amène à approfondir dans un dernier temps le rôle de ce dernier, les évolutions que la profession a connues et ses déclinaisons différentes sur le plan international. Ce sera l’objet du chapitre 9. En résumé, l’ouvrage sera structuré de la façon suivante. En amont, le chapitre 1 donne une vision d’ensemble et une articulation des différentes problématiques. Suivent trois grandes parties : la définition et la mesure de la performance (Partie 1) ; la dynamique de pilotage (Partie 2) ; questions d’organisation (Partie 3). Cette structure se veut essentiellement pédagogique. Elle permet, comme nous l’avons souligné ci-dessus, de distinguer les différentes problématiques qui traversent le contrôle de gestion en clarifiant leurs objectifs et leurs principes. Mais dans les faits, ces problématiques sont étroitement imbriquées les unes dans les autres. Chacune d’elles constitue l’une des pièces d’un puzzle qu’il convient ensuite d’assembler.

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