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Le contrôle de gestion dans les activités internalisées chez les entreprises algériennes
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Type de document : Thèse de doctorat
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Extraits et sommaire de ce document
La concurrence à l’échelle mondiale et l’ouverture des économies sur le marché exercent une pression forte sur les entreprises. En effet, les entreprises contraintes par la financiarisation de l’économie d’une part et du retour des actionnaires sur le marché financier d’autre part doivent afficher des rentabilités de plus en plus élevées.
Pour réaliser cet objectif, les entreprises doivent compresser les coûts afin d’augmenter leurs rentabilités et survivre à la concurrence. Pour ce faire, les managers doivent déployer une politique de management des coûts… Cela implique non seulement d’apporter à l’entreprise des outils de gestion leurs permettant d’apprécier leurs coûts de revient de manière précise, mais aussi et surtout de mettre en place une fonction de contrôle de gestion ayant pour objectif essentiel d’assister l’entreprise dans sa tâche d’optimisation économique par la mise à la disposition des décideurs des informations pertinentes aux moments opportuns permettant simultanément d’optimiser les consommations des ressources et de maximiser les profits.
Ces enjeux de rentabilité et de compétitivité passent aussi comme le pensent beaucoup d’économistes par la création de nouvelles activités. La multiplication des activités par la diversification ou l’internalisation permet aux entreprises, de prendre part sur plusieurs marchés au même temps et d’autonomiser leur processus, mais surtout de croitre.
La question des stratégies concernant la croissance des entreprises est une question centrale. Parmi les stratégies de croissance, la diversification constitue une alternative aux autres nombreuses stratégies qui s’offrent à l’entreprise, telles que la spécialisation, l’internationalisation, etc.
Aussi, pour ses inputs, l’entreprise a trois possibilités : faire appel à une entreprise extérieure et indépendante, pour lui fabriquer ce dont elle a besoin (externalisation ou Faire faire) ; recourir à une entreprise tierce (joint-venture, alliances stratégiques, etc. ou Quasi faire) ; ou les produire en interne par elle-même (internalisation par l’intégration verticale ou Faire).
Au cours de sa croissance, l’entreprise est donc confrontée à une alternative stratégique majeure, ou bien elle décide de se diversifier en intervenant dans plusieurs activités ou bien de se spécialiser dans un seul métier. Elle n’est pas seulement confrontée aux choix entre la spécialisation et la diversification, elle doit aussi déterminer son champ d’action au sein de la filière économique. Dans une telle situation, elle décide ou bien de « Faire » et s’intégrer, ou bien de « Faire faire » et externaliser2. Notre travail s’intéresse en premier temps à ce dilemme.
En effet, de par le nombre important de cas d’externalisation des activités, les études se sont majoritairement focalisées sur le sujet d’externalisation et les questions de gestion et de performance des activités externalisées.
Notons que l’internalisation des activités a coïncidé avec la production de masse et les économies d’échelles dans les grandes entreprises industrielles américaines. Ces entreprises pour les besoins de leur production absorbaient des activités (internalisation). Les études se sont intéressées ici aux questions relatives à la production.
Par ailleurs, d’autres recherches académiques ont porté sur la réinternalisation. Elles se sont focalisées principalement sur les motifs incitant une firme à réinternaliser une activité précédemment externalisée, elles s’inscrivent dans la problématique majeure en management stratégique de « Faire ou Faire faire » (Make or Buy), qui consiste pour une firme à distinguer les activités à faire réaliser en interne de celles à effectuer en externe. Dans le premier cas, la firme privilégie l’internalisation de ses activités en s’intégrant en interne. Dans le second, elle recourt à l’externalisation en confiant ses activités à des prestataires externes spécialisés.
Selon Vergara Canizales V.G.1, l’important pour les entreprises est d’avoir le contrôle sur les éléments de leur chaine d’approvisionnement. Ceci est induit par un environnement d’affaires concurrentiel et la nécessité de réagir rapidement à la demande des clients.
En effet, la décision de « Faire » au lieu de « Faire faire » permet à l’entreprise de choisir d’assurer, en plus de sa production, ses approvisionnements, son réseau de distribution… La firme choisit ici de faire elle-même ce qu’elle achète et vend sur le marché, c'est-à-dire la réunion, dans une même entreprise de plusieurs activités en même temps.
Pour mieux maitriser ses produits/services réalisés, l’entreprise peut donc intégrer non seulement les activités du coeur de métier, mais aussi des activités amont ou aval. Ceci est appelé : stratégie d’intégration verticale. Nous nous intéressons particulièrement à cet aspect.
La stratégie d’intégration verticale est une forme particulière de la diversification qui consiste pour l’entreprise d’internaliser de nouvelles activités situées en amont ou en aval de son activité principale. L’intégration vers l’amont concerne les approvisionnements [ex : Michelin] qui possède des plantations d’hévéa, tandis que l’intégration vers l’aval concerne la distribution [magasin Michelin]. L’intégration verticale n’est qu’une diversification verticale tant qu’elle conduit l’entreprise à entrer sur de nouveaux marchés avec de nouveaux produits.
Les auteurs en management se consentent autour de l’idée qu’en créant des barrières à l’entrée et en éliminant ou gênant des concurrents potentiels ou actuels grâce à l’intégration verticale, l’entreprise peut obtenir un pouvoir de marché qui lui permettra d’imposer au marché un prix différent de celui qui résulterait de la concurrence.
Ils s’accordent aussi sur le fait que l’intégration verticale peut constituer un moyen qui donne à l’entreprise un avantage concurrentiel en matière de coûts. Lorsqu’une activité de production est intégrée verticalement nous dit Coase (1937) plusieurs phases successives de l’élaboration d’un produit sont réalisées dans la même entreprise, le processus d’intégration est donc un moyen de se passer des services du marché et ses imperfections ou son coût constitue précisément l’une des raisons avancées pour expliquer l’incitation à intégrer.
Des travaux plus anciens portent sur les fondements théoriques de l’intégration verticale. Ils distinguent plusieurs raisons d’intégration : internaliser une externalité, garantir l’accès à une ressource, se soustraire aux interventions publiques, réduire les coûts, accroître le profit de monopole, etc.
Le motif principal d’intégration envisagé par les économistes relève d’une évaluation coûts-bénéfices, que ces coûts sont liés à des coûts de production (Stigler, 1951) ou à des coûts de transaction (Williamson, 1975). Ce dernier motif de réduction des coûts de transaction est le plus avancé aujourd’hui par les auteurs.
L’intégration verticale est le problème paradigmatique par excellence, de la théorie des coûts de transaction (Williamson, 1985). Dans la vision classique de cette théorie, l’entreprise doit penser à intégrer une activité lorsque les coûts de transaction liés à l’utilisation du marché dépassent les coûts de sa réalisation en interne. L’internalisation apparaît donc comme un moyen permettant d’économiser des coûts de transaction provoqués par une utilisation inadéquate de l’externalisation ou par une sous-performance voir une défaillance du prestataire externe.
Ce mouvement d’internalisation qui se manifeste par la réalisation de plusieurs activités en même temps et dans une même organisation peut impliquer des risques. Il y a donc nécessité de suivre chaque activité. Ce suivi est assuré par des procédures de contrôle.
Le contrôle des activités internalisées s’effectue essentiellement à travers des mécanismes formels de contrôle de gestion permettant d’avoir un suivi des résultats et des comportements, en mettant à la disposition des gestionnaires, une grande variété d’outils. On revient une autre fois à l’incontournable nécessité de mise en place d’une fonction de contrôle de gestion dans les entreprises qui veulent assurer leur compétitivité et leur pérennité.
Le contrôle de gestion s’était développé simultanément avec la croissance des grandes entreprises. Il est devenu une partie intégrante du comité de direction avec une participation active à la réflexion, à la formation et à la mise en oeuvre de la stratégie d’entreprise.
Dans le contexte économique actuel, où la compétition est plus hardie, avec des offres de plus en plus diversifiées, rendant les marchés encore plus exigus, il est impératif pour les entreprises de se doter des meilleurs outils et techniques de gestion et d’un système de contrôle de gestion efficace.
L’Algérie n’échappe pas à cette logique. Depuis l’ouverture de l’économie Algérienne sur le marché mondial, les entreprises font face à la concurrence tant nationale (produits importés) qu’internationale (les exportations sur le marché mondial). Ici, il est question de la survie des entreprises Algériennes qui doivent être compétitives.
Même si on constate une tendance générale vers l’externalisation des activités (Barthélemy J., Donada C., etc.), les entreprises algériennes sont sur le chemin inverse. On peut dire que les contraintes externes du marché (maitrise des inputs, difficultés liées aux importations, etc.) sont derrière cette tendance. Ce phénomène d’internalisation sollicite une plus grande maitrise des coûts due à la complexité et la multitude des activités internalisées. Il y a donc nécessité de mettre en place un système de contrôle de gestion permettant le suivi et le pilotage de ces activités internalisées. Cette situation mérite d’être étudiée et explicitée.
Dans cette perspective, nous allons essayer d’apporter des éléments de réponse à la problématique suivante : Appliquée aux Entreprises Algériennes, quelle est la nature du contrôle de gestion dans les activités internalisées ? Questions spécifiques : Pourquoi les Entreprises Algériennes internalisent-elles certaines activités ? Comment le contrôle de gestion va-t-il suivre ce mouvement d’internalisation ?
Pour répondre à la problématique ci-dessus, nous avons émis les hypothèses suivantes : H1. La décision de Faire ou de Faire faire dépend, sur les deux plans théorique et pratique, principalement de l’importance des coûts de production et de transaction (coûts internes versus coûts externes). H2. Les entreprises qui adoptent une stratégie d’intégration verticale ont des structures décentralisées. H3. La nature du contrôle de gestion est liée à la nature de l’internalisation (intégration verticale ou intégration horizontale).
En effet, dans le cadre de ce travail de recherche, nous nous intéressons principalement à analyser et expliquer l’orientation stratégique de quelques Entreprises Algériennes vers l’internalisation de certaines activités, qu’elles renoncent à confier à un tiers. La question d’internalisation nous semble un sujet qui mérite que l’on s’y intéresse davantage. En effet, elle permet d’identifier de nombreuses pistes de recherches.
Nous nous intéressons aussi, dans notre étude à l’un des processus utilisés par les entreprises pour mener à bien cette stratégie d’internalisation ; qui est le contrôle de gestion. Un processus transversal destiné à aider les managers et les opérationnels des entreprises à piloter et suivre leurs activités et à agir dans le sens de la stratégie adoptée.
L’intérêt de notre travail semble donc être double ; d’une part, il permet de mieux comprendre la stratégie d’internalisation avec tous ses aspects ; d’autre part, il permet de cerner le rôle que joue le contrôle de gestion dans la mise en oeuvre et le suivi de cette stratégie.
Pour pouvoir répondre à notre problématique, nous allons mener une étude basée sur : Un état de la littérature qui nous permet de cerner les principales tendances théoriques relatives à la stratégie d’internalisation et au contrôle de gestion. Une étude de cas pratique consacrée à l’étude du contrôle de gestion au sein de quelques Entreprises Algériennes, qui ont internalisé certaines activités par l’intégration verticale.
Pour mener notre recherche, notre travail de thèse est structuré en quatre chapitres :
Le chapitre I sera consacré, aux multiples définitions (notions générales) du contrôle de gestion, ainsi qu’à l’étude de ses différents outils, avec une attention portée à la comptabilité analytique et au calcul des coûts.
Le chapitre II porte sur une étude bibliographique des différents mouvements stratégiques que peut suivre une firme pour se développer, ainsi que ses modalités de croissance dans le but de situer les stratégies de diversification et d’intégration verticale. Aussi le dilemme de la décision de « Faire » ou « Faire faire » sera étudié.
Le chapitre III demeure le fond de notre travail. Tout d’abord, toutes les questions relatives à la stratégie d’internalisation par l’intégration verticale seront abordées. Ensuite, nous essayerons de mettre en évidence le rôle et la nature du système de contrôle de gestion dans la mise en oeuvre de la stratégie d’internalisation.
Le chapitre IV est purement pratique, dans lequel sera décrite l’évolution de l’intégration au sein des entreprises algériennes depuis l’indépendance en premier temps. Dans un second temps, nous essayerons, à travers une étude de quelques cas d’Entreprises Algériennes ayant déjà internalisé certaines activités par l’intégration verticale, de montrer et d’analyser la nature du contrôle de gestion dans ces activités internalisées.
Nous conclurons enfin notre thèse en présentant un bilan des principaux résultats obtenus et en ouvrant quelques perspectives de recherches.

Chapitre I : Fondements théoriques du Contrôle de gestion.
Section I. Notions générales sur le Contrôle de gestion.
Section II. Les outils du contrôle de gestion.
Chapitre II : De la diversification à l’internalisation.
Section I. Stratégies et modes de croissance des entreprises.
Section II. La décision de « Faire » ou de « Faire faire » : (Make or Buy).
Chapitre III : Contrôle des activités internalisées.
Section I. Pourquoi « Faire » au lieu de « Faire faire » ?
Section II. Le contrôle de gestion dans les activités internalisées.
Chapitre IV : Etude pratique dans quelques entreprises algériennes.
Section I. L’intégration des entreprises algériennes : Historique.
Section II. Le contrôle des activités internalisées dans les entreprises algériennes.
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Jumia