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Impact du contrôle de gestion sur la performance financière de l’entreprise SEBN Maroc
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Type de document : Mémoire/PFE
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Extraits et sommaire de ce document
Ce travail a pour objet d’analyser l’impact du contrôle de gestion sur la performance financière de l’entreprise SEBN.MA. Autrement dit comment cette fonction permet l’efficacité, l’efficience, l’effectivité, et économie dans la réalisation des objectifs de l’entreprise en question. Etant également conscient des limites des indicateurs purement financiers de mesure de performance, compte tenu du fait qu’ils focalisent l’attention des managers sur le court terme et ne favorisent pas la réactivité.
Nous allons aussi analyser les approches non financières qui se développent en s’appuyant sur des méthodologies variées (Balanced Scorecard, méthode OVAR), Elles complètent les indicateurs de résultat par des indicateurs portant sur les leviers d’action, plus réactifs, plus riches, et captant la performance à plus long terme.
Le management doit permettre de garder la maitrise de l’entreprise afin de garantir l’atteinte des objectifs. Le contrôle de gestion est le moyen le plus efficace pour vérifier si les objectifs ont été atteints à travers l’examen des différents comptes qui expriment la situation réelle de l’entreprise au moment où s’effectue le dit contrôle.
Le contrôle de gestion a pour mission de s’assurer de la mise en oeuvre de la stratégie de l’entreprise adoptée et les moyens adéquats pour sa réalisation. Ainsi à travers le contrôle de gestion il serait facile de déceler certaines déficiences de l’entreprise et permettre en outre une constante amélioration et une meilleure adaptation de l’organisation.
Selon ANTHONY, DEARDEN, et GOVINDARAJAN (1992), le contrôle de gestion est : « le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs organisationnels ».
Henri Bouquin8 quant à lui, situe le contrôle de gestion comme interface entre le contrôle stratégique et le contrôle quotidien. A cet effet, dit-il, « la position clé du contrôle gestion ne réduit pas son rôle à une dimension technique de coordination, de planification et de suivi : elle l’amène, et ce sont les conditions posées à son succès, à viser des fonctions de motivations-évaluation et éducation des acteurs concernés ».
La démarche que nous adoptons dans notre travail est de nature exploratoire « l’exploration hybride », il convient de parler de "question de recherche" plutôt que d'hypothèses. Plusieurs questions se posent alors. Quel est la place et le rôle du contrôleur de gestion au sein de l’organisation ? Quels outils utilise-t-il pour réaliser ses missions et fonctions ?quel type de relation entretien-t-il avec la direction générale ? En quoi peut-il influencer la prise de décision ? Ces questions sous-tendent la question qui a orienté notre recherche :
Quel est l’impact du contrôle de gestion sur la performance financière de l’entreprise SEBN.MA? Ce questionnement peut être décliné en quatre sous questions : Comment le contrôle de gestion peut-il améliorer la performance financière de l’entreprise ? Quels sont les objectifs financiers assignés à la direction ? Comment sont définis les indicateurs de performance de la société SEBN ? et de quelle façon ont-ils évolués de 200110 à aujourd’hui ? Quelles est l’influence des structures de contrôles externes sur le contrôle de gestion dans l’organisation ?
Pour des raisons que nous développerons plus loin, le présent travail n’est pas de nature hypothético-déductive ou positiviste, mais plutôt de nature constructiviste- inductive. Nous considérons que le sujet ici traité est complexe et mal connu, d’autant plus qu’il se situe aux confins de trois champs disciplinaires importants dans les sciences de gestion : Le CG, qui constitue à la fois une discipline académique et un métier bien ancré dans les entreprises. La performance organisationnelle, dont les évolutions récentes ont transformé bien des aspects pratiques et manageriels du contrôle de gestion. On parle de plus en plus du pilotage et mesure de la performance.

PREMIERE PARTIE - LE CONTROLE DE GESTION ET LA PERFORMANCE : EVOLUTION ET RELATION
CHAPITRE 1- FONCTION CONTROLE DE GESTION ET LA PERFORMANCE

Section 1 : Histoire de l’émergence de la fonction contrôle de gestion
1. La révolution Taylorienne de la division du travail
1.1. Histoire du contrôle : d’où vient-il ?, pourquoi contrôler ?
1.2. Histoire des coûts : Pour quoi diminuer les couts ?
1.3. L’organisation Scientifique du travail
a) La division verticale du travail
b) La division horizontale du travail.
c) Le salaire au rendement (piece rate pay système)
d) Le contrôle du travail, la hiérarchie fonctionnelle
2. Le fordisme et le modèle SLOAN- BROWN
1.1. Le fordisme
a) Le travail à la chaine continue
b) La standardisation
c) Five dollars à day
1.2. Le modèle SLOAN-BROWN (ou Du Pont Model)
3. L’apparition de la fonction d’après la lecture économique de Chandler-Williamson : Théorie des couts de transaction.
4. Nouvelles représentations du C.G « modèle AMI : Henri Bouquin »
5. Le sens de notre approche historique
Section 2 : Activité du contrôleur de gestion et son contexte
1.1. Organisation de la fonction contrôle de gestion
a) La fonction contrôle de gestion : un binôme manager/contrôleur
b) Les organigrammes des services chargés du contrôle de gestion dans les grandes entreprises
c) Les relations du contrôle de gestion avec les managers et les autres services fonctionnels
1.2. Les missions du contrôleur de gestion et les effectifs des services contrôle de gestion
1.3. Les compétences de la fonction contrôle de gestion
Section 3 Le contrôle de gestion et le pilotage de la performance dans l’organisation
1.1. La notion de la performance dans l’organisation
a) La performance comme un couple valeur-coût
b) Les bénéficiaires de la performance organisationnelle : share-holder versus stakeholder value
1.2. L’approche financière et non financière de mesure de la performance
a) Le reporting financier : c’est quoi un reporting financier ?
i. Avantages du reporting financier
ii. Les inconvénients du reporting financier
b) La comptabilité de gestion pour le reporting.
c) Le responsibility accounting
1.3. Les outils de pilotage et de mesure de la performance
i. Le contrôle de gestion par les activités
ii. Tableau de bord de gestion : Qu’est-ce qu’un tableau de bord ?
iii. Balanced scorecard ou tableau de bord prospectif: ça sert à quoi ?
iv. Contrôle budgétaire
CHAPITRE 2- LE CONTROLE DE GESTION ET SYSTEME D’INFORMATION INTEGRE
Section 1 : Systèmes d’information et contrôle de gestion : quelle relation ?
1.1. Système d’information : définitions et mise au point
i. La notion de système d’information
ii. Systèmes de gestion intégrés : de quoi parle-t-on ?
1.2. Les conséquences organisationnelles dues à l’usage d’un système d’information
1.3. Le rapport «système d’information – contrôle » : les ERP
Section 2 : L’évolution des systèmes d’information : d’une vision hiérarchique vers un modèle en réseau
1.1. Le cadre conceptuel classique des systèmes d’information de gestion
1.2. Le rôle classique d’interface du contrôle de gestion
1.3. L’évolution des systèmes d’information de management vers un modèle en réseau
Section 3 : La production des informations de pilotage et les apports des ERP aux contrôleurs de gestion
1.1. L’intégration des systèmes d’information opérationnels autour des ERP
1.2. L’informatique décisionnelle
1.3. La diffusion des informations au travers des « portails décisionnels.
1.4. Les Apports des ERP pour le Contrôleur de Gestion
i. Les apports opérationnels
a) Plus de rigueur
b) Une information financière cohérente et fiable
c) Des procédures homogènes
d) Une réduction des délais
e) Une maîtrise facilitée des frais généraux
f) Une source d'économie
ii. Les apports décisionnels
a) Une meilleure information
b) Une plus grande optimisation
c) Un meilleur pilotage de la performance
iii. Les apports organisationnels
a) Modification du Système d'Information
b) Opportunités de rapprochement et de coopération
c) Un support pour la méthode ABC/ABM
SECONDE PARTIE – LA FONCTION CONTROLE DE GESTION AU SEIN DE LA SOCIETE SEBN.MA : OUTILS ET PRATIQUES
CHAPITRE 3 DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’EXISTANT
Section 1 : Délimitation de la Zone d’étude.
1.1. Traits caractéristiques
1.2. Avantages économiques
1.3. La zone Franche de Tanger « TFZ »
i. Un pôle économique du poids
ii. Une situation géographique très favorable
iii. Les chiffres clés
a) Sociétés installées
b) Investissement par année en DH
c) Emplois prévus
d) Le plan global de la TFZ avec les extensions
Section 2 : Présentation de la Société SEBN.MA
1.1. Historique
1.2. Chiffres clés de SEBN.MA
1.3. Statiques de la production
a) Evolution de la production annuelle
b) Evolution du taux de réclamation client
1.4. Les produits fabriqués par la société SEBN.MA
1.5. L’organigramme de la société SEBN.MA
1.6. Mission, vision, stratégie et objectifs de la société SEBN.MA
Section 3 : Organisation du service Contrôle de gestion de l’entreprise SEBN : Comment contribue-t-il à la performance financière de l’entreprise ?
1.1. L’organisation du service contrôle de gestion de la société SEBN.MA
a) Responsable Manufacturing Controlling
b) Le contrôleur de gestion :
i. Le responsable « cost Analysis » ou analyse de coûts
ii. Le responsable « Consumption & Turn over » ou Consommation et turn over
iii. Le responsable internal Reporting
1.2. L’analyse SWOT du service contrôle de gestion
1.3. Les missions et outils du service contrôle de Gestion :
a) Les prévisions et suivi des réalisations :
b) L’élaboration des budgets :
c) La gestion analytique :
d) Le suivi et évaluation des performances économiques et financières :
e) La mise au point d’un système d’information et de pilotage en cohérence avec la stratégie :
f) Le contrôle budgétaire
g) Product controlling :
h) Reporting de gestion ou financier :
1.4. Comparaison de l’organisation de la fonction CG au sein de la société SEBN avec celle proposée par H. Bouquin.
Niveau 1 : contrôleur de gestion central « au siège » :
Niveau 2 : contrôleur de gestion division ou de branche
Niveau 3 : contrôleur de gestion unité
CHAPITRE 4 : CONFRONTATION AUX MODELES THEORIQUES
Section 1 : Rappel de nos choix de méthodes de recherche.
1.1. Une approche constructiviste.
1.2. Exploration hybride
1.3. Le recueil des données par le dispositif des entretiens, observations et recherche documentaire.
i. Les entretiens
ii. Les Observations
iii. La Recherche ou étude documentaire
Section 2 : Retour vers les modèles théoriques : Modèles de CG et Système d’information
1.1. Confrontation des modèles de CG aux réalités de la fonction au sein de la société SEBN.MA
i. Modèle Sloan-Brown
ii. Modèle AMI d’Henri Bouquin
1.2. Confrontation du modèle de SI « modèle de Gorry et Morton » aux réalités de la société SEBN.MA
Section 3 : Analyse des indicateurs de performance financière de la société SEBN : EVA, ROI, ROA, BFR, RN, EBE
1.1. Balance Sheet « Bilan »
i. Return on Assets (ROA), Return on Equity (ROE) et Return on Capital Employed
1.2. Profit and loss Statement « CPC »
i. Net operating Income « Resultant net », coûts directs et indirects: quelles relations? 177
1.1. Cash Flow Statement « les flux »
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