Les entreprises modernes par contre placent désormais la réactivité maximale au premier plan de leurs préoccupations. Réagir rapidement, anticiper, déléguer la prise de décisions sont devenus vitaux. Les décisions sont en effet prises de plus en plus rapidement et les managers ne peuvent plus se contenter d’un simple constat. Ainsi se pose la question de l’information dont a besoin le manager des entreprises multinationales pour le pilotage de la performance. Question d’ailleurs cruciale pour toute activité quelle que soit sa taille ou son métier. Il apparaît donc indispensable de mettre en place un système de contrôle de gestion capable de fournir en une seule poignée d’indicateurs l’information nécessaire à la prise de décisions.
Dans ce contexte, l’information et son partage constitueront plus que jamais une nouvelle source de richesse pour les entreprises de tous les secteurs en général et pour les entreprises multinationales en particulier. A cet effet, l’économiste américain Alain Toffler affirme à propos que : « le nouveau système accéléré de création de richesse repose de plus en plus sur les échanges de données, d’informations et de savoir ».
Norton.P et Kaplan.R (1998, p14) poursuivent en disant que «la concurrence n’est plus industrielle, mais informationnelle », car les entreprises opèrent aujourd’hui dans des environnements complexes. Il est donc vital qu’elles connaissent parfaitement leurs objectifs et la manière de les atteindre. Ils poursuivent en disant que pour une bonne performance financière de l’entreprise il suffit de définir quatre axes au niveau stratégique de l’entreprise notamment : l’axe finance (mesurant classiquement le niveau et l’évolution des performances financières de l’entreprise), l’axe clients (qui regroupe les indicateurs qui permettent d’évaluer ce qui génère une satisfaction présente ou future du client), l’axe processus internes (qui s’interroge sur la façon dont la gestion des opérations et des processus peut contribuer à fournir un avantage concurrentiel à l’entreprise) et enfin l’axe apprentissage organisationnel (qui concerne essentiellement la façon dont on gère les moyens humains et les savoirs en vue d’atteindre les objectifs stratégiques définis précédemment).
Le Tableau de Bord Prospectif (TBP), ou Tableau de Bord Equilibré, ou Balanced Scorecard (BSC) en anglais, semble, à priori, susceptible de répondre à ces besoins. Il facilite la décentralisation des décisions, chaque responsable ayant les informations dont il a besoin pour décider. Il permet ainsi plus de réactivité face aux évolutions du marché et constitue dès lors un moyen d’évaluation de la performance au sein des organisations. Certes à la base les entreprises publiques devraient rechercher cette satisfaction sociale. Mais dans un contexte de globalisation des marchés, où les entreprises cherchent à profiter des retombées positives que pourraient procurer ces nouveaux marchés, et où les ressources sont de plus en plus rares, la vision de pays émergent à l’horizon 2035, devra passer par le suivi des activités.
Ce suivi se fait à travers une bonne planification, ayant des programmes bien précis et bien définis et surtout avec un ensemble d’indicateurs préalablement identifiés, choisis et consignés dans un Tableau de Bord Prospectif. Ce dernier devra conduire les dirigeants ordonnateurs et gestionnaires de crédits à un bon pilotage des entreprises en vue d’une quête de performance. Cet outil « moderne » du contrôle de gestion leur permettra d’éviter une navigation à vue.
Toutefois, des avancées dans le domaine du contrôle de gestion ont critiqué et donné des limites aux travaux de Norton. P et Kaplan R. sur le Tableau de Bord Prospectif. Notamment ceux de Otley (1998)2. Il relève par exemple que la logique du « balanced scorecard », selon laquelle des employés bien formés conduisent à des processus plus performants, donc à des clients plus satisfaits et, pour finir, à des actionnaires plus heureux, est très discutable. Lorino (2000, 2001), pense que la performance dépend du choix stratégique.
Pour sa part, le type de raisonnement axé sur le Tableau de Bord Prospectif est standard et quelque peu figé. Il se fonde du fait que le modèle causes-effets concourant à l’élaboration d’un système de pilotage est spécifique à la stratégie et à l’environnement de chaque entreprise. Et que de surcroît sa construction résulte d’une analyse du système d’activités de l’entreprise. C’est également le point de vue défendu par Atkinson et al. (1997).
La mesure de la performance de nos jours va au-delà des quatre(04) axes finance et opérationnel, mais également de l’axe responsabilité sociétale de l’entreprise. De plus la performance des entreprises se mesure de nos jours à travers des agences de notations qui influencent significativement l’objet originel et la stratégie de l’entreprise (Meyssonier F. et Rasolofo-Distler F. 20003 ; Christophe G. et Stéphane T. 2004, p38-40). D’autres défendent l’idée que le Balanced Scorecard doit être un outil parmi d’autres parce qu’il n’est pas suffisamment complet. Ainsi Mendoza et Zrihen (1999)4 soutiennent que « le Balanced Scorecard ne peut en aucun cas remplacer le reporting ».
Pour Meric (2003)5, le Balanced Scorecard risque de phagocyter les « innovations » qui l’ont précédé, ce qui serait une aberration. Il conçoit donc le Balanced Scorecard comme un outil complémentaire à d’autres méthodes ou démarches de calculs comme la méthode ABC (Activity- Based Costing).
Le Tableau de Bord Prospectif au vu de la revue de la littérature parcourue nous apparait comme important, pour les managers des organisations malgré quelques critiques. Or, il est peu connu dans les entreprises Camerounaises et n’est pas normalisé. C’est le cas de La PASTA SA où il revêt encore ses formes classiques et ne se limite qu’aux indicateurs financiers et chiffrés. Pourtant, cette entreprise a jusqu’ici, fait preuve de bons résultats financiers et donc de performance. Seulement, piloter la performance à l’aide de cet outil stratégique peut avoir pour conséquence d’accroitre davantage cette performance.
Rappelons qu’à La Pasta SA, on assiste à l’existence de vases communicants. On constate également que tous les soldes intermédiaires de gestion ne présentent pas un solde créditeur. Pour améliorer cette situation, nous nous posons la question centrale suivante : Comment peut-on utiliser l’outil de contrôle de gestion qu’est le Tableau de Bord Prospectif pour le pilotage et l’amélioration de la performance financière de la Pasta SA ?
Il est question pour nous de mener une étude et de montrer principalement que dans le cas des entreprises locales au Cameroun, le tableau de bord peut contribuer à l’amélioration de la performance financière.
Comme objectifs spécifiques, il sera question premièrement de mettre en exergue la corrélation qui pourrait exister entre le tableau de bord prospectif et la performance de l’entreprise d’accueil; Deuxièmement d’établir les relations qui existent entre le choix des indicateurs pertinents d’un tableau de bord et les composantes traduisant la performance, ensuite mesurer le degré de dépendance entre les deux concepts.
A travers tous ce qui vient d’être développé plus haut, nous fonderons notre proposition principale comme suit : « L’utilisation du tableau de bord Prospectif contribue significativement à l’amélioration de la performance financière de La Pasta S.A. ?».
Ce travail a tout d’abord un intérêt scientifique, dans la mesure où les études jusque-là faites sur le tableau de bord ont porté sur des entreprises autres que celles à capitaux purement locaux. Cette étude a également un intérêt professionnel dans la mesure où les résultats y afférents pourront permettre au sommet stratégique de l’entreprise, de mettre véritablement en place le nouveau budget programme, pour une bonne.
Il sera question pour nous dans cette partie empirique de définir et arrêter la période d’étude, l’échantillon et la méthode d’échantillonnage utilisée, de déterminer les variables explicatives et expliquées, et enfin du test et la méthode statistique utilisée.
Notre cible méthodologique est essentiellement constituée des différents services de l’entreprise. Ceci est dû au fait que l’instrumentalisation du tableau de bord comme outil de pilotage de la performance financière d’une entreprise requière la prise en compte et l’intégration de tous les services de l’entreprise. Nous allons donc consulter l’ensemble des services de l’entreprise afin d’en ressortir le plus d’information utile à la mise en oeuvre et à l’utilisation de cet outil de pilotage en vue d’étudier sa contribution à l’enrichissement de l’entreprise.
Nous mènerons une étude qualitative guidée par une démarche inductive par analyse thématique du contenu, et nous apporterons des propositions visant à améliorer la performance de l’entreprise d’accueil.
Notre étude porte sur deux variables dont une dépendante (performance financière) et l’autre indépendante (tableau de bord prospectif). Elle est subdivisée en deux parties. La première présente la nécessité d’un tableau de bord pour le pilotage de la performance à travers la présentation du cadre d’accueil et le rapprochement de ces deux concepts à l’aune de la littérature existante. La deuxième partie de notre travail porte sur l’aspect purement pratique du thème et met en exergue la démarche adoptée et les principaux résultats.

PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ET APPROCHE THEORIQUE
Chapitre 1 : PRESENTATION DE L'ENTREPRISE LA PASTA
1. Nom de la société
2. Localisation
3.Historique
2. Activités
a. Réception du blé
b. Technique de conservation du blé
c. Transfert et mélange de blé
d. Nettoyage et préparation à la mouture
e. Stockage et expédition des produits finis (farine et semoule)
f. Gestion des stocks (matières premières et consommables)
2.Maintenance des équipements
a. Contrôle qualité des produits
CHAPITRE 2 : APPORT DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF POUR LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE
SECTION 1 : NOTIONS DE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF ET DE PERFORMANCE FINANCIÈRE
I.1.Le tableau de bord prospectif, de ses origines à son acception actuelle
I.1.1.Origines du concept de tableau de bord prospectif
I.1.2.Définition et évolution du tableau de bord prospectif
I.2.La performance : définition et dimensions
I.2.1.Définition de la performance
I.2.2.Dimensions de la performance
a. La performance stratégique
i. La recherche de l’excellence
ii. La performance sur le long terme
iii. La valeur ajoutée source de performance des entreprises
b. La performance concurrentielle
i. Les systèmes concurrentiels
ii. La part de marché
iii. Le jeu de forces concurrentielles
c. La performance économique et financière
SECTION 2 : TABLEAU DE BORD PROSPECTIF COMME OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE
II.1.Système de pilotage de la performance
II.1.1.Les outils prévisionnels
II.1.2.Les outils de suivi des réalisations
II.2.Lien entre tableau de bord prospectif et performance financière
II.2.1.L’axe financier et L’axe client
a. L’axe « financier »
b. L’axe « client »
II.2.2.L’axe processus interne et l’axe apprentissage organisation
a. Axe processus interne
DEUXIEME PARTIE : TABLEAU DE BORD PROSPECTIF ET PERFORMANCE FINANCIERE A LA PASTA S.A
CHAPITRE 3 : DÉMARCHE D’IDENTIFICATION DU TABLEAU DE BORD COMME OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
SECTION I : ORGANISATION DE L’ENQUÊTE EXPLORATOIRE
I.1.Cadre de l’enquête
I.1.1.Population et échantillon
a- Population
b- Échantillon
I.1.2.Périodicité de l’enquête
I.2.Les outils de l’enquête et les objectifs visés
I.2.1.Les outils de l’enquête
I.2.2.Objectifs de l’enquête
I.2.Démarche adoptée : concourt des méthodes qualitatives et quantitatives
I.2.1.Justification du choix de l’approche mixte comme démarche adoptée
a. Justification de la démarche qualitative comme méthode de recherche
b. Démarche quantitative comme complémentaire à la démarche qualitative
1.1.1.Méthodes de collecte et d’analyse des données qualitatives : l’entretien
a. Typologie d’entretien et outil de collecte des données qualitatives
b. Le guide d’entretien comme outil de collecte des données
SECTION 2 : MÉTHODES DE COLLECTE ET D’ANALYSE DES DONNÉES QUANTITATIVES
II.1.Collecte et analyse des données
II.1.1. Technique d’échantillonnage et outil de collecte des données
a. Constitution de l’échantillon des élèves par la méthode non probabiliste
b. Le questionnaire comme outil de collecte des données auprès des employés
II.2.Méthodes d’analyse des données
CHAPITRE 4 : CONTRIBUTION DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF AU PILOTAGE DE LA PERFORMANCE FINANCIÈRE DE LA PASTA S.A.
Section 1 : Caractérisation du tableau de bord prospectif et de la performance financière de LA PASTA S.A.
I.1.Identification de l’approche « Tableau de Bord prospectif » au sein de La Pasta SA
I.1.1.Caractérisation de la population d’enquête
I.1.2.Notoriété et usage du tableau de bord prospectif au sein de La Pasta SA
a. Faible notoriété du TBP au sein de La Pasta S.A. au profit du TB traditionnel
b. Caractérisation du contrôle de gestion à La Pasta S.A
I.2.État des lieux de la performance à La Pasta S.A
SECTION 2 : ANALYSE DE L’APPORT DU TBP À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE
II.1.Analyse en composante principales sur les indicateurs de la performance financière à La Pasta S.A.
II.2.Test de l’incidence du tableau de bord prospectif sur la performance financière