Durant de longues années, les entreprises se sont contentées de mesurer la performance en suivant les résultats financiers. Cette vision, que l'on qualifie de partielle aujourd’hui, était pourtant suffisante lorsque le contexte était stable et la vitesse d'évolution relativement lente. Aujourd’hui les tableaux de bord purement financiers, ne prenant en compte que des données issues de la comptabilité ne sont plus adaptées à l’entreprise moderne. C’est en partant de ce constat que Rober Kaplan et David Norton, ont développé dans les années quatre-vingt-dix le concept de tableau de bord prospectif dans leur ouvrage « The Balanced Scorecard, translating strategy into actions ». Leur but étant de proposer un instrument de mesure et de pilotage des entreprises du futur intégrant des données extra comptables pour notamment faciliter la conception d'une stratégie concrète et en assurer le déploiement au niveau opérationnel. Il s’agit donc de s’extraire d’une logique de court terme reposant uniquement sur des indicateurs financiers. En effet, les entreprises opèrent aujourd’hui dans des environnements complexes. Il est donc vital qu’elles connaissent parfaitement leurs objectifs et la manière de les atteindre. Le Balanced Scorecard traduit la mission et la stratégie de l’entreprise en un ensemble d’indicateurs de performance qui constituent la base d’un système de pilotage de la stratégie. Ce système ne perd pas de vue les objectifs financiers, mais il tient également compte des moyens de les atteindre. Le Scorecarding reste la meilleure approche pour communiquer, mesurer et gérer la performance à tous les niveaux : tactique, opérationnel et stratégique. De plus en plus, les entreprises opèrent dans un univers complexe et mouvant. Elles sont constamment interpellées par la nécessité d’évaluer périodiquement l’ensemble de leur environnement, interne et externe, afin d’apprécier en quoi leur stratégie actuelle et passée est toujours pertinente pour assurer le développement et la pérennité de leur organisation. Pour ce faire, l’analyse stratégique s’impose comme une démarche nécessaire à la conduite des affaires et tout bon gestionnaire devrait en maitriser les concepts et les outils pour rester performante.
Problématique du stage: Le système de contrôle de gestion instauré dans la cimenterie de Marrakech suit une vocation simpliste pour les raisons suivantes : Le service contrôle de gestion est dépendant du siège à Casablanca, où toute l’information est centralisée et traitée par un Département contrôle de gestion et système de pilotage. Le contrôleur de gestion de l’entité est appelé principalement à faire remonter des informations selon des normes et des délais prédéfinis. Pour la gestion et le pilotage de la performance, la cimenterie de Marrakech se base principalement sur : Les budgets et les plans d’investissements comme outils prévisionnels ; Le contrôle budgétaire et le reporting pour l’analyse et l’explication des écarts ; les outils d’appui comme la comptabilité générale pour constater les résultats ; la comptabilité analytique pour le suivi des marges ; et finalement le tableau de bord comme outil d’aide à la décision et d’évaluation des performances financières à l’aide de différents indicateurs. A la lumière de ce qui précède, on s’interroge alors si le tableau de bord préconisé par l’entité est suffisant en lui-même, en vue d’orienter les décisions stratégiques dans un environnement de rude compétitivité, exigeant une parfaite communication et une meilleure relation entreprise-clientèle. Aussi, et à travers l’observation du fonctionnement du service contrôle de gestion au sein de l’entreprise, nous nous sommes interrogés sur la pertinence des outils de mesure existants, et de la nécessité de les appuyer par de nouveaux instruments tels que le Balanced Scorecard. Ainsi nous avons défini la problématique suivante : Dans quelle mesure le système de contrôle de gestion mis en place par l'entreprise est-il pertinent ? La mise en place du Balanced Scorecard contribuerait-elle à améliorer la performance des instruments de gestion existants ? A quels besoins répondrait-il ? Quelle valeur ajoutée réelle pourrait-il créer pour l'entreprise ? Pour répondre à ces interrogations, nous avons opté pour une approche processive, allant de la présentation et l’exposition des connaissances théoriques pour arriver à la mise en oeuvre sur le terrain de ces acquis. Par conséquent, le présent travail sera scindé en deux principales parties. Ainsi, la 1ère partie traitera le cadre organisationnel du projet en présentant le groupe « Ciments du Maroc » et plus particulièrement sa filiale de Marrakech. Par la suite nous aborderons le cadre conceptuel et théorique du Balanced Scorecard. Finalement, dans une dernière partie, nous allons procéder à la conception et la mise en place du Balanced Scorecard au niveau de la cimenterie de Marrakech.
Conclusion : Le groupe des « Ciments du Maroc » est conscient qu’il opère au sein d’un environnement de plus en plus turbulent et complexe dont l’anticipation s’avère indispensable. C’est dans ce cadre que s’est inscrit notre projet de mise en place du Balanced Scorecard comme outil de pilotage, afin de procurer à l’unité un document d’information orienté vers un contrôle et prise de décision, ayant pour rôle de permettre au top management d’analyser les situations, d’anticiper les évolutions et de réagir dans les plus brefs délais pour permettre d’éventuels réajustements. Pour le cas de l’unité de Marrakech des « Ciments du Maroc » nous avons pu constater qu’elle dispose de potentiel et de maturité nécessaires pour adopter un tel outil innovant. Ce rapport nous permit de déduire les principaux objectifs de la mise en place d’un tableau de bord, afin de mener à bien les décisions prises par les dirigeants : Fournir les éléments pour une prise de décision rapide ; Piloter le groupe avec une vision équilibrée incluant non seulement des indicateurs financiers mais des indicateurs non financiers ; Mettre en place un mécanisme de déploiement et de suivi de la stratégie du groupe au niveau des filiales (Balanced scorecard prévisionnelle) : s’assurer que les orientations stratégiques sont déclinées au sein du groupe et dans les actions quotidiennes ; Anticiper pour prendre des mesures correctives, en cas de problèmes identifiés, avant que ce ne soit trop tard ; Mesurer la contribution des filiales aux orientations stratégiques. Les dirigeants ne doivent plus se limiter à mesurer la performance de leur propre entreprise mais doivent désormais être en mesure de comparer leurs performances à celles de leurs principaux concurrents. Ainsi la mise en place du Balanced Scorecard, permet de constituer un outil un benchmark et de faire en sorte pour se comparer à d’autres groupes nationaux mais surtout internationaux.

Première partie : Cadre du stage
Chapitre I : l’entreprise et son secteur
Section 1 : Présentation du secteur de la cimenterie
Section 2: Présentation du groupe Italcementi Group
Section 3 : Présentation de Ciments du Maroc
Chapitre II : Fondement théorique du Balanced scorecard
Section1: Contenu et indicateurs du Balanced Scorecard
Section2: Chaîne de causalités entre les quatre axes
Section3 : Processus de conception et de mise en place du Balanced Scorecard
Deuxième partie : Projet de conception et de mise en place du Blanced scorecard chez Ciments du Maroc
Chapitre I : Diagnostic De la fonction contrôle de gestion au sein Ciments du Maroc
Section 1 : Analyse de l’existant de la fonction contrôle de gestion
Section 2 : Evaluation des outils utilisés par l’entreprise
Chapitre II : Proposition d’une nouvelle démarche, le Tableau de Bord Prospectif
Section 1 : Définition du cadre général de la mise en oeuvre
Section2:Déploiement du Balanced Scorecard
Section 3: Test d’implantation du Balanced Scorecard