Mise en place d’un système d'évaluation du personnel à l'Office National de l'Eau Potable (ONEP)
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• Type de document : Mémoire/PFE
• Nombre de pages : 82
• Format : .Pdf
• Taille du fichier : 2.68 MB
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Extraits et sommaire de ce document
De nos jours, les entreprises doivent transiger dans un environnement en constante évolution. Les nombreux changements engendrés par les facteurs tels l'intensification de la concurrence, la déréglementation, l'évolution technologique et la globalisation des marchés forcent les dirigeants à repenser les bases mêmes de l'organisation.
Parallèlement, la fonction Ressources Humaines est devenue, à l'aube du 21ème siècle, un partenaire de premier rang dans l'élaboration des stratégies visant à donner ou à maintenir un avantage concurrentiel à l'organisation. Elle joue désormais un rôle stratégique, crucial dans le succès des organisations.
Dans ce contexte, les entreprises, et en particulier l'ONEP, doivent être compétitives et proactives en vue d'améliorer la qualité de service rendu à l'usager. Or, cet objectif ne peut être atteint qu'à condition que l'ONEP valorise les gisements de compétences, de savoir faire ainsi que les performances individuelles. Pour ce faire, la meilleure technique à employer est celle d'évaluation du personnel.
Considérée au départ comme un moyen efficace pour apprécier la valeur professionnelle des agents, la notation ne répond plus aujourd'hui aux nouveaux enjeux de la gestion des Ressources Humaines. Inhérente aux relations contractuelles qui lient le personnel et l'employeur, l'évaluation s'est progressivement constituée comme démarche explicite et outillée de la gestion des ressources humaines.
En effet, si l'évaluation informelle fait naturellement partie de la mission du manager, elle est souvent complétée par une évaluation formelle. A l'aide de méthodes et techniques établies, il s'agit de porter un jugement sur le travail accompli par un individu sur une période donnée (souvent annuelle), sa performance, ses compétences ou encore son potentiel.
Comme dans le cas d'analyse et d'évaluation des emplois, l'appréciation individuelle implique la recherche d'une objectivation et d'une systématisation du processus d'évaluation. Ce dernier est loin d'être purement instrumental : les enjeux individuels et organisationnels sont importants et sensibles, et les réactions de certaines instances syndicales dans les organisations qui le mettent en place en témoignent largement.
Ainsi, l'évaluation ne doit pas être conçue comme une simple obligation statutaire, mais comme un levier d'amélioration et de développement des Ressources Humaines visant à déterminer individuellement les axes de progrès et d'évolution des agents et d'évaluer leurs performances selon de nouveaux critères.
La problématique à laquelle nous allons essayer d'apporter quelques éclaircissements peut être exprimée selon l'expression suivante : "Quel système d'évaluation doit être développé à l'ONEP pour concilier les besoins des individus (aspiration à évoluer, épanouissement personnel …) et ceux de l'entreprise (création de richesse, compétitivité …).
De cette problématique découle des questionnements subséquents qui peuvent être déclinés en cinq (05) grands axes : La présentation du système actuel ; Ses limites ; Les perspectives d'amélioration ; L'implémentation d'un nouveau système d'évaluation ; Sa pérennisation ; L'intérêt du sujet.
L'intérêt du sujet adopté réside dans le fait que le processus d'évaluation se situe au coeur du système de gestion des Ressources Humaines : il doit irriguer l'ensemble des décisions en matière de rémunération, mobilité, formation, promotion … Ce n'est pas un outil classique de la gestion des ressources humaines ; il suggère de multiples réflexions quant à son rôle dans le style de management de l'organisation.
L'évaluation doit en effet être étroitement liée aux décisions en matière de rémunération, de formation, de mobilité et de carrière. Néanmoins, y recourir uniquement en référence à une récompense/sanction éventuelle induirait d'un autre côté des comportements non souhaités par l'entreprise : opportunisme, découragement ….
- La démarche adoptée : L'analyse adoptée dans la présente recherche est celle des écarts (démarche en contrôle de gestion) qui consiste en la comparaison entre le modèle (le référentiel) que nous proposons dans cette étude, inspiré des théories des auteurs et des professionnels spécialistes en la matière et ce qui se pratique effectivement à l'ONEP.
Les décalages (écarts) entre prévisions et réalisations sont analysés et donneront lieu aux axes de progrès qui s'imposent. Pour brosser ces étapes avec plus de célérité, nous traiterons en premier abord le contexte organisationnel de l'ONEP, le cadre théorique pour aboutir à la conception et l'implémentation d'un nouveau système d'évaluation propre à cet Office.
- Les objectifs de la recherche : Pour répondre à ces questions, la présente recherche entend poser un regard critique sur le système d'appréciation utilisé à l'ONEP dans le but d'analyser les dysfonctionnements y afférents à travers un échantillonnage représentatif de l'effectif de l'Office composé d'une centaine d'agents dont certains ont été invités à répondre à deux questionnaires, alors que les autres, principalement les cadres dirigeants et les responsables de la Direction des Ressources Humaines, ont été interviewés.
Les résultats de l'enquête par questionnaire, les propos recueillis des entretiens ainsi que la littérature académique et professionnelle, une fois analysés, nous ont permis de faire ressortir les propositions pour l'implémentation d'un nouveau système d'appréciation.
PARTIE I : Présentation du contexte organisationnel
Chapitre I : Les principales missions de l’ONEP
Chapitre II : La nouvelle stratégie de l’ONEP
Chapitre III : La fonction ressources humaines de l’ONEP
PARTIE II : Le cadre théorique d’évaluation
Chapitre I : L'aspect conceptuel
Paragraphe 1 : La définition du concept d’évaluation
Paragraphe 2 : Les méthodes d’approche d’évaluation
Paragraphe 3 : Les enjeux d’évaluation pour les différents acteurs
Paragraphe 4 : L’évaluation en lien avec les autres pratiques de la gestion des ressources humaines
Paragraphe 5 : Les erreurs courantes dans l’évaluation..
Paragraphe 6 : Les mesures permettant d’améliorer l’évaluation du personnel
Chapitre II : L'entretien d'évaluation
Paragraphe 1 : Quelles sont les principales phases de l’entretien d’évaluation ?
Paragraphe 2 : Les difficultés d'évaluation
PARTIE III : Conception d’un nouveau système d’évaluation
Chapitre I : Diagnostic du système actuel
Paragraphe 1 : Questionnaires soumis aux managers (échantillons de 15 managers évaluateurs)
Paragraphe 2 : Questionnaires soumis aux employés (échantillons de 42 employés)
Paragraphe 3 : Conclusion synthétique
Paragraphe 4 : Propositions d’amélioration
Chapitre II : Construction d'un outil d'évaluation du personnel
Paragraphe 1 : Les critères d'évaluation
1.1 - Appréciation de l’activité
1.2 - Appréciation des compétences techniques
1.3 - Appréciation des compétences génériques (Comportementales)
1.4 - Appréciation des résultats ou performances (Gestion par objectifs)
Paragraphe 2 : Les instruments d'évaluation
2.1 – La description des postes
2.2 – La cartographie des emplois
2.3 – Le référentiel des compétences
Paragraphe 3 : Le système d'évaluation, résultante de toute la politique du management des ressources humaines
3.1- Objectifs du système
3.2- Mise en oeuvre du système
3.3- En quoi consiste l'évaluation des compétences ?
Paragraphe 4 : Comparaison entre le référentiel (l'étalon) et l’existant
4.1- Comparaison au niveau des critères d'évaluation
4.2- Comparaison au niveau des instruments
4.3- Comparaison par rapport aux autres composantes de la gestion de ressources humaines
Chapitre III : Proposition de formulaires d'évaluation
- Exécution
- Maîtrise
- Cadres supérieurs et responsables
Chapitre IV : Présentation du nouveau processus d'évaluation du personnel
Paragraphe 1 : Le soutien de la haute direction
Paragraphe 2 : La sensibilisation du personnel
Paragraphe 3 : L’implication des partenaires sociaux
Paragraphe 4 : La sélection et formation des évaluateurs
Paragraphe 5 : La culture organisationnelle
Paragraphe 6 : L'évaluation du système d'appréciation
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