À la fois situation et action, la communication interne fait référence four à tour à un état spontané de l'organisation et à un système construit de l'organisation, destiné à en améliorer le fonctionnement. C'est en raison de cette double identité que se greffent une série de situations paradoxales.
Considéré comme fondamentale par ceux qui la mettent en œuvre, elle peut être perçue comme secondaire, inutile voire superficielle, par les salariés. Pour ceux-ci, la communication interne, c'est avant tout « du discours » qui tente de se substituer au concret, tant les outils et les méthodes utilisés sont galvaudés.
Mise en place pour que chacun noue des relations et que l'ensemble des salariés s'expriment, la communication interne peut prendre l'accent d'un discours manipulateur où l'information reste une prérogative du pouvoir et où la spontanéité se décrète. Dans ce cas là, ne connaissant que la relation «top down », la communication interne n'a pas pris le temps d'écouter avant de parler.
Destinée à améliorer le niveau d'information et de compréhension, la communication interne est perçue bien souvent comme une diffusion désordonnée et prolixe. Ainsi, dans un contexte de surinformation, chacun se sent sous- informé.
En partant dans tous les sens, elle est censée simplifier les échanges. Mais cela ne se traduit pas pour autant en communication réelle et la sensation d'isolement peut s'en trouver renforcée. La perte de contact est bien souvent le lot de bon nombre d'organisations.
Ces paradoxes prennent toute leur ampleur avec la prolifération des outils, des technologies, des réseaux, des câblages. Ils font aussi office à eux seuls de systèmes de communication, ils mettent les hommes entre parenthèses, en estimant que la performance des outils remplacera la propension de chacun à aller à la rencontre de l'autre, pour échanger les informations et coordonner son action !
Certes, le niveau technique, celui qui contribue à la précision et à la rigueur de la transmission est plus opérationnel; mais cela ne suffit pas pour mettre en place une communication de qualité. Encore faut-il que les autres dimensions de la communication soient réunis.
La communication a en effet aussi, une composante sémantique, et le message doit avoir aussi une signification suffisamment précise. La communication a enfin une dimension réceptive, il ne suffit pas de transmettre, il faut que le message soit bien reçu, que l'impact sur les représentations et donc sur les comportements se produise vraiment.
Sans la prise en compte de l’ensemble des composantes (le média, l'émetteur et le récepteur), les entreprises risquent de connaître une situation tout à fait paradoxale, où les individus et les groupes d'individus parviennent de moins en moins à s'entendre et se comprendre, alors qu'ils disposent de moyens de plus en plus sophistiqués pour échanger des messages.
Ce divorce entre les outils et leur impact ne facilite pas l'évaluation des politiques de communication mises en œuvre. Mais cette évaluation est rendue encore plus difficile, en raison des problèmes de circularités inhérents à tous les thèmes du management.
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Ce constat opéré, il est très délicat d'isoler un déterminant pour en démontrer le mécanisme. Tour à tour moteur et résultante d'une action, la communication ne peut s'analyser que dans le temps, étape par étape.
En étant à la fois situation et action, la communication interne rejoint la problématique bien connue des relations qu'entretiennent les structures et la stratégie’. Il faut une structure pour élaborer, mettre en œuvre et faire émerger une stratégie. Mais que fait le plus souvent une stratégie si ce n'est d'envisager et de mettre en place de nouvelles structures afin de répondre aux impératifs stratégiques antérieurement décidés ?
[…]
La communication : une politique qui se suffit à elle-même : Certains auteurs parlent à ce propos d'auto-communication. La communication serait en fait le discours de l’entreprise. C'est de cette dernière qu'émane la communication, et c'est sur elle-même qu'elle la répercute. L'entreprise en s'exprimant se conforte dans son existence; à la limite, le seul terme de communication a une réalité magique.
Comme le fait observer THEVENET, la communication devient une réalité substantifiée, elle est plus importante que le message, l'important c'est de communiquer, ce n'est pas que l'on communique… La communication s ‘identifie à des effets inhérents à sa propre existence et il suffit de communiquer pour que des changements se produisent”.
Perçues confusément comme un nouvel impératif, les méthodes, les recommandations, les recettes de communication laissent désemparés ceux qui veulent «entrer » en communication.
Latérale, ascendante, descendante, globale, les trajectoires vont tous azimuts. Les outils foisonnent, importés de disciplines connexes, ils restent largement imprégnés de leur rationalité d'origine, en marketing, théorie des sondages, sociologie des organisations, sociologie politique... L'observation des pratiques met en évidence la diversité des initiatives locales et des micro décisions, la prolifération des gadgets; autant de phénomènes qui brouillent les pistes et qui ne permettent pas de saisir la cohérence globale de ce qui est organisé.
On assiste en fait à une insuffisante maîtrise des outils, des supports dans une perspective stratégique au sein de l’entreprise. Le chaînon conceptuel manquant est souvent celui de la réflexion, de la «mise en problème ». Si l’on demande à des responsables «pourquoi avoir utilisé tel outil, tel support, avoir fait telle ou telle action? » on est souvent dérouté par la pauvreté ou la naïveté de la réponse. La croyance, en un outil et une action qui aurait des vertus magiques, reste forte.
Il y a plus. Nombre de responsables imaginent que la communication va pouvoir être dynamisée en elle-même, sur son registre particulier, sans pour autant modifier leur pratique et leur représentation de l’entreprise et des salariés’. Dans ces conditions, il y a une alliance objective entre les «marchands d'outils de communication », les «vendeurs de paillettes » et les responsables d'entreprise qui pensent le changement du management d'abord pour les autres !
On comprend dès lors, qu'appliquer à la communication interne la démarche de l'audit s'apparente largement à une gageur. Et pourtant, même si à priori, ces deux termes apparaissent antinomiques - l’un étant synonyme de contrôle et de rigueur, l'autre évoquant l'ouverture et la créativité - une détermination du cadre de référence, une réflexion sur l'efficacité des actions, sur la cohérence et le cheminement des stratégies, apparaît nécessaire. Ce qui m'a amené, en partant d'une problématique, à vouloir découvrir l'état des lieux de la communication interne dans nos entreprises.
La problématique : Par rapport à toutes ces interrogations, la question que je me suis posé est la suivante : « Quel diagnostic peut-on faire de la communication interne au sein de nos entreprises ? ».
Nous allons essayer de montrer au terme de notre recherche, les points prédominants qui caractérisent la communication interne dans nos entreprises, comment est pratiquée cette dernière et cela dans l’optique d'un management compétitif et à l’image de ce qui se fait dans les pays industrialisés qui ont développé et maîtrisé cet aspect du management au sens large du terme.
Méthodologie : La méthodologie qui a été mise au point s'articule autour des grands points suivants qui sont repris par ailleurs dans le schéma 1 ci-après. Nous avons commencé par définir la communication interne ainsi que l'audit de cette dernière.
Nous avons été amené par la suite à élaborer un système d'audit que nous avons appliqué à l’entreprise « Gemadec » (que nous présentons plus loin et que nous appellerons par la suite «G»). Les conclusions que nous avons recueillies ont été ensuite vérifiées à travers un questionnaire que nous avons élaboré et distribué à un échantillon plus large. Ces questionnaires ont été analysés en vue d'élaborer une stratégie axée sur les forces et les contraintes de la communication interne dans nos entreprises. Nous reviendrons plus en détail sur la méthodologie tout au long du mémoire.
Plan du mémoire :Le mémoire est présenté en deux temps. Une première partie porte sur une analyse de la littérature concernant la communication interne et sa place dans le management.
Dans une deuxième partie, nous présentons notre démarche d'audit de la communication interne, qui sera suivie de son expérimentation au niveau de l’entreprise «G».
Dans cette même partie, nous présentons les conclusions de notre expérimentation, ainsi que les résultats de la vérification qui s'est faite auprès d'un nombre plus important d'entreprises. Les résultats de cette vérification sont par la suite analysés, en vue de l'élaboration des recommandations de la recherche.

Partie I : La COMMUNICATION INTERNE: UN CONCEPT PLURIEL
CHAPITRE 1 : COMMUNICATION INTERNE ET MANAGEMENT
1.1. Un circuit bien délimité et un contenu précis 12
1.1.1 Une pratique hiérarchique seulement 12
1.1.2. Une pratique institutionnalisée au contenu général et limité 13
1.2- Un changement de terrain et un effort d’organisation 14
1.2.1. Le terrain s’élargit 14
1.2.2. Le domaine s’organise 16
1.3. La communication comme réponse à la distance 17
1.4. La communication comme dynamique 17
1.5.Un concept multiforme 18
1.5.1. La communication est d’abord interpersonnelle 18
1.5.1.1.L’expression 20
1.5.1.1.1. Que communiquer et pourquoi ? 20
1.5.1.1.2. Comment communiquer ? 21
1.5.1.2. Les conditions de «réception » 22
1.5.2. La communication interne est un système de relations 23
1.5.2.1. Le critère du cheminement 23
1.5.2.2. Le critère des acteurs 24
1.5.2.3. Le critère du contenu 25
1.5.2.3.1. Les informations opératoires 25
1.5.2.3.2. Les informations générales 25
1.5.2.3.3. Les informations symboliques 26
1.5.2.3.4. La finalité de la communication 27
CHAPITRE 2 : ANALYSE DE LA THÉMATIQUE
2.1 - L’information : Accueil et Insertion 34
2.1.1 L'accueil du salarié 34
2.1.2 L’information professionnelle 34
2.1.3 L'information générale 35
2.1.4 L'information légale 36
2.2 La compréhension et l'échange 36
2.2.1 La communication interne favorise la compréhension 36
2.2.1.1 Communication compréhension et capacité d’assimilation 37
2.2.1.2 Communication et compréhension de sa tâche 39
2.2.1.3 Compréhension et écoute 40
2.22. La coordination 41
2.2.3 La participation et la vigilance 42
2.2.3.1 Les finalités du dispositif 42
2.2.3.2. Le rôle de la communication 43
2.2.4 Communication interne et confrontation 43
2.2.4.1 Les occasions de communication et de confrontation 44
2.2.4.1.1 L'arrivée de nouveaux salariés 44
2.2.4.1.2 Les changements techniques et organisationnels 44
2.2.42. Confrontation et optimisation 45
2.3 La circulation pour une meilleure communication interne 47
2.3.1 La coordination programmable gagne du terrain 48
2.3.2 Circulation et interactivité 49
2.3.2.1 La circulation permet de faire face aux aléas 49
2.3.2.2 La circulation permet de surmonter les cloisonnements fonctionnels 49
2.3.2.3 Le réseau comme forme idéale de la circulation 50
2.3.2.4 La circulation rend les relations interindividuelles plus systématiques 50
2.3.3 Circulation et créativité S1
2.3.4 Circulation et coordination 52
2.4 La communication, la Cohésion, l’adhésion et la Contribution. 53
2.4.1 Communication, identité et langage commun 54
2.4.2 Communication, identité et identification 54
2.4.2.1 L’action collective est la condition de l’efficacité 55
2.4.2.2 Action collective, objectifs partagés, identification 55
2.4.2.3 Identification et communication 55
2.4.3 Communication, adhésion et solidarité 56
2.4.3.1 L'identité externe 56
2.4.3.2 L’adhésion à un projet commun 57
2.44 Identification et cohésion 57
244.1. Cohésion ou illusion collective 57
2.44.2 Cohésion et cohérence avec la politique de gestion des ressources humaines 58
Partie II : LA COMMUNICATION DANS L'ENTREPRISE MAROCAINE: DU DIAGNOSTIC À LA STRATÉGIE
CHAPITRE 3 : LA COMMUNICATION INTERNE: LE CONSTAT
3.1 Mener un audit de la communication interne 64
3.1.1 L'enjeu d’un audit de la communication interne 64
3.1.2 Le choix de la méthode : audit interne ou externe ? 65
3.1.3 Les étapes de la démarche 66
3.1.3.1 L'enquête préliminaire 66
3.1.3.2 L’audit de l'existant 67
3.2 Elaboration du système d’audit 69
3.2.1 Comprendre l’organisation 69
3.2.1.1 Identifier la culture d’entreprise 69
3.2.1.2 Les acteurs 70
3.2.1.3 Les actions et supports de communication existants 70
3.2.2 Choisir le champ de l’évaluation 71
3.2.3 Déterminer l’objet et construire le référentiel 71
3.2.3.1 Les outils 71
3.2.3.2. Les dispositifs 72
3.2.3.3 L’échelle d'évaluation ou le «référentiel » 74
3.2.4 Mise en œuvre du diagnostic 87
3.2.4,1 L'enquête 87
3.2.4.2 Enquête qualitative 88
3.2.4.3 Enquête quantitative 88
3.3 L’expérimentation du système d’audit 90
3.3.1 Présentation de la démarche 90
3.4 La vérification de 1a démarche 103
3.4.1 Présentation de la démarche: 103
3.4.1.1 Le questionnaire 103
3.4.1.2 Analyse 104
3.4.1.3 Saisie 104
3.4.1.4 Résultats 104
3.4.2 Présentation des résultats 105
343.1 L'information 123
3.4.3.2 La Compréhension, l’Echange et l’interactivité 124
3.4.3.3 La circulation 124
3.4.3.4 La cohésion, l’adhésion, la contribution 125
CHAPITRE 4 : UNE STRATEGIE POUR UNE COMMUNICATION EFFICIENTE
4.1 Démarche d’analyse stratégique 132
4.1.1 Analyse de causalité entre idées principales 132
4.1.2 Inventaire des propositions (axes stratégiques possibles) 133
4.2 Evaluation des axes stratégique 135
4,3 Test de cohérence des axes stratégiques 136
4.4 Principaux axes stratégiques 137
4.5 Développement de stratégie 138
4.5.1 L'information 138
4.5.2 La compréhension 139
4.5.3 La cohésion 143
4.5.4 La circulation 145