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Le contrôle des réseaux de franchise de service
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Type de document : Thèse de doctorat
Nombre de pages : 315
Format : .Pdf
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Extraits et sommaire de ce document
La multiplication des relations inter organisationnelles amène les chercheurs à se poser la question du contrôle dans un tel contexte. Le contrôle dépasse le cadre du seul contrôle de gestion. En dehors des outils propres au contrôle de gestion, le contrôle inter organisationnel regroupe l’ensemble des mécanismes permettant d’exercer un contrôle.
Comme le précise Chiapello (1996), même si les outils du contrôle de gestion permettent de mettre sous contrôle les activités des entreprises, d’autres modes de contrôle existent. Sa revue de littérature sur les typologies des modes de contrôle comme facteurs d’influence particuliers en atteste avec l’identification de 6 dimensions d’analyse des modes de contrôle en organisation. D’après l’auteur, l’objet du contrôle est d’exercer une influence créatrice d’ordre. Ces différentes influences agissent sur le comportement des individus de l’organisation et favorisent la production de résultat.
Le contrôle répond également à des objectifs de la part du management rejoignant ainsi la définition d’Anthony (1965) selon laquelle : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les responsables s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l’accomplissement des objectifs de l’organisation ». En simplifiant, le contrôle doit par la mise en oeuvre d’un système d’influence agir sur le comportement des individus pour atteindre des résultats en fonction d’objectifs préalablement définis.
Dans un contexte organisationnel, la mise en oeuvre du contrôle a été largement développée avec des outils permettant de décliner la stratégie, de la mettre en oeuvre, de la suivre et de la corriger. En se référant à Anthony (1965, 1993) le contrôle s’exerce par la mise en oeuvre de processus de contrôle se déclinant en un contrôle stratégique (choix des objectifs et des stratégies), un contrôle de gestion (contrôle de l’application de la stratégie) et un contrôle opérationnel (contrôle de l’exécution des tâches).
Le contrôle de gestion s’intègre dans un système de contrôle plus large qu’est le contrôle organisationnel. Celui-ci peut se définir de la façon suivante : « le contrôle au sein d’un système organisationnel est le processus par lequel un élément (une personne, un groupe, une machine, une institution, une norme) affecte intentionnellement les actions d’un autre élément » (Hofstede, 1967). Dans un contexte inter organisationnel et en fonction des spécificités propres aux organisations en présence, le contrôle doit permettre de vérifier, maîtriser et assurer la coordination entre les partenaires.
Les outils du contrôle utilisés dans un contexte intra organisationnel nécessitent certaines adaptations selon les situations. La fixation d’objectifs financiers dans le contexte de la franchise est parfaitement impossible étant donné le caractère d’indépendance qui caractérise les entités. Un franchiseur ne peut imposer à un franchisé de réaliser un certain volume d’affaires. Cependant, en lui imposant de respecter des normes, il lui fixe des objectifs qualitatifs. Le contrôle des comportements et des résultats est tout à fait envisageable et nécessaire.
Le premier permet de vérifier et maîtriser le comportement des franchisés en adéquation avec le concept mis au point par le franchiseur. Le second permet de suivre la performance des entités franchisées et la réalisation d’objectifs que se fixe la tête du réseau. Enfin la coordination des partenaires peut s’obtenir sur la durée par la mise en place d’un contrôle dont l’objet est de développer des valeurs communes, favoriser la socialisation des partenaires et leur sentiment d’appartenance à un réseau. Ce dernier contrôle s’apparente au contrôle social, au contrôle par la culture. Ce travail de recherche a pour finalité d’identifier les leviers de contrôle et surtout la façon dont ils sont mis en oeuvre dans la franchise tout au long de la relation.
Des travaux (Petitjean, 2001) ont abordés la problématique du contrôle des réseaux contractuels de distribution sous un angle statique avec l’étude de réseaux à un instant « t ». Nous souhaitons préciser les mécanismes de contrôle utilisés dans un contexte de franchise pure dans le domaine des services.
Ce choix se justifie par le fait que des contrats voisins de la franchise (licence de marque, concession, commission affiliation…) n’impliquent pas les mêmes exigences de contrôle minimisant ainsi sa portée. D’autre part, le domaine des services présente un intérêt particulier en matière de contrôle surtout lorsqu’il fait appel à la mise en oeuvre de savoir-faire techniques particuliers donnant au concept une certaine « épaisseur ».
L’étude des leviers de contrôle sera menée dans une optique dynamique par l’introduction de la dimension temporelle avec le cycle de vie de la relation franchiseur franchisé. La mise en oeuvre de savoir-faire va générer un besoin de contrôle du franchiseur sur le franchisé. Ce besoin vient du respect des savoir-faire transmis et mis à disposition par le franchiseur au franchisé.
En effet, ceux-ci appartiennent au franchiseur car il les a développés, formalisés et codifiés pour les partager dans le cadre du développement de son réseau. Ils sont la figure de proue de son réseau dans la mesure où ils représentent les éléments qui vont assurer normalement la réussite commerciale de l’entreprise. Ils comprennent l’exercice même de l’activité qui dans le cadre de prestations de service relève de l’enchaînement de différentes opérations conduisant à la délivrance de la prestation pour le client. Ils représentent également les moyens d’identifier clairement l’appartenance au réseau par la mise à disposition d’une enseigne, de signes de ralliements.
Ces éléments permettent à la clientèle d’identifier le réseau quelqu’en soit l’endroit et de le choisir par préférence aux autres. Il s’agit donc de construire, de développer et d’entretenir la réputation du réseau par ce contrôle de savoir-faire. Le contrôle concerne un autre domaine de la relation celui de la performance de l’unité et par la même celle du réseau. Même si un processus finalisation, pilotage et post évaluation est difficile à mettre en oeuvre dans la franchise, un processus de contrôle des résultats existe néanmoins.
Ce contrôle se justifie par la nécessité de centraliser pour le franchiseur certaines informations chiffrées dont la plus importante est le chiffre d’affaires. Cette donnée lui sert à calculer la rémunération due (redevances) par les franchisés. Dans le même temps, la valorisation du réseau est assurée, entre autre, par la valorisation des unités qui le compose. Autrement dit, il n’y a pas de pérennité de l’ensemble sans pérennité des éléments de cet ensemble. Le rôle du franchiseur est de mettre à disposition des franchisés des outils de gestion de la performance et d’amélioration de celle-ci sans jamais compromettre la situation d’indépendance dans laquelle les partenaires se trouvent.
Enfin entre le respect du concept, le suivi des performances, le franchiseur doit également veiller à la cohésion sociale du réseau. Il doit assurer la socialisation des partenaires par le développement de valeurs partagées et d’une culture commune. Notre objectif est donc d’identifier plus précisément les mécanismes de contrôle à même d’assurer la coordination et la coopération des partenaires que ce soit sur les savoir-faire, la performance, la dimension sociale et ce tout au long de la relation.
La prise en compte de la dimension temporelle nous amène à nous interroger sur l’impact du temps dans le contrôle de la relation. Le contrôle s’exerce sur des personnes et des entités qui elles mêmes évoluent par un phénomène d’apprentissage. D’un statut d’élève, le franchisé évolue vers celui d’expert et modifie certainement sa perception du contrôle voire son intérêt pour le réseau. La prise en compte de ce changement nous apparaît déterminante dans le pilotage de la relation. Ce d’autant plus que la satisfaction du franchisé est un élément central de la relation d’échange (Geysken et al, 1999).
Ainsi, l’objet de la thèse est d’identifier les différents leviers de contrôle mis en oeuvre dans les franchises de service et leur évolution tout au long de la relation. La réalisation de ce travail relève d’une recherche de nature processuelle. Comme Grenier et Josserand (auteurs du chapitre 5) le précisent dans l’ouvrage intitulé « Méthodes de Recherche en Management » de Thietart et coll. (1999) : « Elles (les recherches sur le processus) cherchent à mettre en évidence le comportement de l’objet étudié dans le temps, à saisir son évolution ».
Nos objectifs sont pour partie descriptifs par la description de l’objet d’étude dans le temps et pour partie explicatifs afin d’expliquer le phénomène observé. L’analyse de cette problématique soulève les questions suivantes : Quels sont les leviers de contrôle dans la franchise ? Comment ces leviers sont-ils mis en oeuvre tout au long de la relation ? Peut-on distinguer des configurations différentes de contrôle au sein de la franchise ?
Ces différentes questions ont pour intérêt d’enrichir le débat sur le concept de contrôle. D’un point de vue théorique, l’étude d’une forme organisationnelle dépassant les frontières classiques de l’entreprise doit permettre d’élargir le débat sur ce que représente le contrôle de gestion dans un contexte inter organisationnel.
Notre vision du contrôle de gestion est à considérer dans une optique large (contrôle global) et dynamique (évolutif). D’un point de vue méthodologique, cette étude se traduira par un travail de terrain avec une approche duale du contrôle par le point de vue des franchiseurs d’une part et celui des franchisés d’autre part. En confrontant les visions du contrôleur et du contrôlé, nous aurons accès au système de contrôle tel qu’il est conçu par les franchiseurs et à la perception des contrôles tels qu’ils sont vécus par les franchisés.
Enfin, d’un point de vue managérial, il s’agit de proposer une vision plus structurée du contrôle, d’en renforcer la dimension pilotage et de le présenter comme un des éléments du système d’animation du réseau.

PARTIE I : ELABORATION DU MODELE
CHAPITRE 1 : ETAT DE L’ART ET PROBLEMATIQUE

1. Fondements et structuration de la franchise
1.1. Fondements théoriques de la franchise
1.2. Comportement des acteurs de la franchise
1.3. Facteurs socio économiques de la franchise
2. Evolution temporelle des réseaux de franchise
2.1. La franchise comme forme transitoire
2.2. La mixité des réseaux de franchise
2.3. Le cycle de vie du réseau
3. Nature et modalités du contrôle inter organisationnel
3.1. Les formes du contrôle inter organisationnel
3.2. Les modes de contrôle inter organisationnel
4. Les questions de recherche
CHAPITRE 2 : ENTRETIENS EXPLORATOIRES QUALITATIFS ET PROPOSITION D’UN MODELE
1. Méthodologie de l’étude
1.1. L’apport d’une démarche qualitative
1.2. Les objectifs de l’étude
1.3. La mise en oeuvre de l’étude
1.4. Méthode d’analyse des données
2. Résultats dans le secteur de la restauration
2.1. La sélection et la formation
2.2. Le contrôle des comportements
2.3. Le contrôle des résultats
2.4. La gestion prévisionnelle
2.5. Le contrôle social
2.6. L’évolution de la relation
3. Résultats dans le secteur de la fleur
3.1. La sélection et la formation
3.2. Le contrôle des comportements
3.3. Le contrôle des résultats
3.4. La gestion prévisionnelle
3.5. Le contrôle social
3.6. L’évolution de la relation
4. Résultats dans le secteur de la réparation automobile
4.1. La sélection et la formation
4.2. Le contrôle des comportements
4.3. Le contrôle des résultats
4.4. La gestion prévisionnelle
4.5. Le contrôle social
4.6. L’évolution de la relation
5. Résultats dans le secteur de l’immobilier
5.1. La sélection et la formation
5.2. Le contrôle des comportements
5.3. Le contrôle des résultats
5.4. Le contrôle social
5.5. L’évolution de la relation
6. Enseignements et proposition d’un modèle
6.1. Les apports de l’étude exploratoire
6.2. Vision globale et dynamique du contrôle des réseaux de franchise
6.3. Un modèle d’ensemble
CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE ET TERRAIN DE L’ENQUETE QUANTITATIVE CONFIRMATOIRE
1. Hypothèses de recherche
1.1. Identification des leviers du contrôle
1.2. Utilisation des leviers sur la durée de la relation
2. Questionnaire et choix de la population des franchiseurs
2.1. Le terrain de l’étude
2.2. Le questionnaire d’enquête auprès des franchiseurs
2.2.1. Les différentes parties du questionnaire
2.2.2. Les types de questions posées
2.2.3. Le test du questionnaire
2.3. Le mode de recueil de l’information auprès des franchiseurs
3. Questionnaire et choix de l’échantillon des franchisés
3.1. Constitution de l’échantillon
3.2. Construction du questionnaire des franchisés
3.2.1. Les questions relatives à la dynamique du contrôle
3.2.2. Les questions relatives aux leviers du contrôle
3.2.3. Le test du questionnaire
3.3. Le mode de recueil de l’information
PARTIE II : TEST DU MODELE
CHAPITRE 4 : LES RESULTATS DE L’ENQUETE « FRANCHISEURS »

1. Caractéristiques des interviewés
1.1. Caractéristiques de la population mère
1.2. Caractéristiques des franchiseurs répondants
2. Résultats relatifs à la description des leviers du contrôle
2.1. Les processus de sélection et de formation
2.2. Le contrôle de conformité des opérations
2.3. Le contrôle de l’efficacité de l’exploitation
2.4. Le contrôle social
3. Résultats sur la description de la dynamique du contrôle
3.1. Pratiques différenciées lors de la sélection et de la formation
3.2. Evolution temporelle des visites
3.3. Evolution du contrôle social
3.4. Contrôle et cycle de vie du réseau
4. Synthèse des résultats
4.1. Identification des leviers du contrôle
4.2. Dynamique temporelle des usages
CHAPITRE 5 : LES RESULTATS DE L’ENQUETE « FRANCHISES »
1. Caractéristiques des sondés
1.1. Analyse de la stratification
1.2. Caractéristiques des répondants
1.2.1. La durée du contrat
1.2.2. L’ancienneté des franchisés dans le réseau
1.2.3. Le profil d’origine
1.2.4. Le nombre d’unités détenues
2. Résultats sur les leviers du contrôle
2.1. Le contrôle de conformité des opérations
2.2. Le contrôle de l’efficacité de l’exploitation
2.3. Le contrôle social
3. Résultats sur la dynamique du contrôle
3.1. Test des hypothèses sur les fréquences de contrôle de conformité
3.2. Tests des hypothèses sur le contenu du contrôle lors des visites du franchiseur
3.3. Tests de l’hypothèse sur le niveau de satisfaction des franchisés par rapport au contrôle de conformité technique
3.4. Tests de l’hypothèse sur l’implication du franchiseur dans la gestion de la performance du franchisé
3.5. Tests de l’hypothèse sur la dynamique du contrôle social
4. Synthèse des résultats
CHAPITRE 6 : ANALYSE ET ENSEIGNEMENTS
1. Test de la validité des propositions
1.1. Proposition sur les leviers du contrôle
1.2. Propositions sur la dynamique du contrôle
2. Analyse des résultats par la prise en compte de facteurs de contingence
2.1. Analyse par secteurs d’activité
2.2. Analyse en fonction du profil d’origine des franchisés
2.3. Analyse en fonction de la durée du contrat
3. Analyse comparée des résultats des deux enquêtes
3.1. Comparaison sur le contrôle de conformité
3.2. Comparaison sur le contrôle social
4. Enseignements de l’étude
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